为何有的互联网产品能创造非凡的成功，而大多数互联网产品却最终走向失败？为什么有的人总能够带领团队创造一个又一个盈利的网络神话，他们的成功是否能被复制？当我们仔细去分析每个成功项目的共性时会发现，能够不断成功的产品团队靠的绝不是某个偶然的机会，而是细致的调研、准确的分析、严密的思考、认真的执行，以及不断的检查和修正。互联网产品设计与管理的精髓就蕴藏在这几个简单的词中——PDCA（Plan Do Check Action），但如何在管理中注入产品思想，如何通过科学的管理实现企业战略则是非常困难的事情。
事实上，很多希望走向标准化管理的企业都倾向于采用PDCA管理，但很多互联网企业都在不同程度的存在着“方法”和“标准”的问题。产品管理缺乏流程，需求管理缺乏标准，产品设计难以评估，用户价值难以实现，产品愿景大打折扣，这几乎是每个“问题”互联网企业的通病，在这样的企业中做产品必定辛苦百倍却前途渺茫。如果我们能足够认真的去研究，我们会发现互联网企业失败的原因有无数多种，成功的思想却几乎相同。高级产品管理者的责任在于带领团队实现企业战略，本书提出了一套完整的互联网产品管理思想和方法，为修炼中的产品人提出了最细致的方法指导和思想启迪，告诉你“差距在哪里？”、“怎样才能赢？”
  你准备好开始了么？看看下面的问题吧，如果你的企业依然存在这样的问题，那么你的麻烦就很大了：
  1. What：企业的产品战略是什么？清晰明了么？能否简单地表达出来？是否易于用户理解？……
  2. Why：为什么企业的产品战略是这样的？调查过这些需求确实存在么？需求量有多大？调查科学合理么？你是否已经意识到真正的问题是什么？……
  3. When：企业战略是在有计划的实现么？整个时间计划合理么？整个时间计划有合理依据么？如何进行项目分期？如何定义每个阶段的主要目标？……
  4. Where：产品面向何处的市场？是否存在本地化差异？文化差异将会带来什么样的差别？如何解决这个问题？……
  5. Who：谁是你的目标用户？这个群体能创造多大的价值？他们的价值潜力有多大？他们的习惯是什么？他们在哪里？合作伙伴又是谁？他们将为你提供什么样的价值？他们又在哪里？……
  6. How：如何实现战略？是否具备了执行的条件？如何让执行标准化？如何管理团队？如何让团队的效率提升？如何进行绩效考核？如何将团队的经验转化为优美的具有良好交互体验的产品？……
  我们发现每个问题后面都存在着无数个问题，而更关键的是每个问题对于整个产品战略的实现都是致命的。为了避免战略推进中忽略某些问题，科学的流程和严谨的执行是必要的，当然有时也会涉及一点点企业政治。
如果你正在思考上面这些问题，那么《精益求精--卓越的互联网产品设计与管理》就是你想要的。

    我一直相信物质的世界总有某种联系，可能是数字，可能是方程式，也可能是逻辑和推理。自从互联网出现并走向繁荣，我们惊奇地发现，物质的世界似乎已经逐渐被这种数字化的力量所联系起来。我们的意识也发生了巨大的变化：从信息的分享到信息的挖掘与创造；从信息世界与人到人与人，再到对象与对象——换句话说，我们已经很难分清楚与你对话的究竟是人还是一幢大楼，或者是一个餐厅——也许我们用物联网来理解更方便一些。通过互联网的沟通，已经超越了时间和空间：我们可以和明天对话，建筑物也可以和我们对话。这真是一件如此有魔力的事情。

    事实上，世界并没有改变，改变的仅仅是我们的思维方式。正是因为思维方式的改变使我们的思考变得更加复杂了，信息化革命也在很短的时间里演变成有效协调世界信息爆炸的运动，世界经济活动的新陈代谢也随之飞速发展到前所未有的速度。也正是因为互联网的影响力，很多企业有可能在一夜之间便“灰飞烟灭”，也有可能在一夜之间成为最有价值的公司。

平坦的世界因为价值而精彩
托马斯·弗里德曼在他的畅销书《世界是平的》中详细描述了数字技术如何缩短了国家和国家之间的距离，以及其给全球供应链条带来的革命性变化。而今天，这种信息的传递则更胜一筹。我们已经可以早于《The Times》阅读全球的经济信息，我们可以更快地了解世界上最先进的技术，但是与此同时我们要记得，即使我们的对手比我们更晚了解到同一条很有价值的信息，我们也不要期望他们的迟到会超过一分钟。我一直认为，互联网的价值在于缩短完成任务的速度，我们可以发现很多伟大的公司的核心理念也是如此，从IBM、微软、Yahoo、一直到今天的Facebook、Twitter，它们无一不是为了加快人类办公、搜索、查询、交友、信息传递等的速度而存在，并走向卓越。或许当我们希望自己的产品具有走向卓越的潜力时，我们可以反过来问问自己：“我们的产品节约了时间吗？它将会加速人类发展进程吗？”

格局
    就现实来说，我们现在已经处于一个互联网服务相对发达的时代，但是依然存在很多问题，其中最突出的是思维方式方面的问题。这也解释了为什么近一段时间被炒得火热的Groupon、Foursquare、Twitter、Facebook等并不是什么非常高深的技术产品，只需要我们对思维方式进行稍微的调整，便能够创造出非常伟大的产品。越来越成熟的互联网应用、日益丰富的互联网商业模式、越来越多的互联网投资家，这些信息都在告诉我们一个声音：如果你的想法够有创意，那么你就有机会！
    我相信，在未来几年之内，互联网的格局还会发生很大的变化，因为历史上几乎所有带有高科技属性的产品都很快会被市场淘汰，而新的产品和新的思想则会大行其道。在互联网的历史上，互联网企业在服务主导的体验经济下具有不确定性，相应的整个产品应用系统变得既坚韧又脆弱，即使某个企业今天有了很大的舞台，但是明天也许会因为某个产品或服务的诞生而迅速崩塌，所以，今天已经占有竞争优势的公司依旧需要不断努力改进产品和服务体系，始终用代表最先进理念的产品或服务来争夺未来世界的话语权。
越来越大的互联网产品研发风险
也许很多人对互联网产品研发的风险不以为意，但是客观事实告诉我们：互联网是创业失败率最高的行业之一。在互联网应用越来越丰富的今天，互联网产品的竞争也更加细分化，竞争也越来越残酷。在这样的竞争环境下，即使万事俱备、即使创意足够完美，也会由于技术开发的大意，或者是目标用户的错误估计，再或者是对一些微小的用户体验的疏忽而导致失败。如何提高互联网产品研发的成功率已经成为每一位产品研发者和管理者必须解决的问题。

赢
    我曾经遇到过很多客户，他们并没有将思想提高到战略高度，而只是基于传统的互联网产品形式。他们都没有理解互联网的本质，所以他们很难通过互联网大“赢”。2009年6月，在和一位客户谈及中国互联网的发展进程时，我提出一个观点：“互联网依旧以产品的体验服务为本质，并将其领域不断延伸，以加快人类发展速度为价值。”我的客户也对此高度认同，他也进一步启发了我：“任何问题都是思想的问题——思想决定行为，行为决定习惯，习惯决定命运！”
我们如何才能“赢”？我相信，当我们克服了思想的问题时，我们赢的几率就会大大增加。思想的载体是人才，所以我非常同意杰克·韦尔奇在《赢》中的人才观点：“要能让企业‘赢’，没有什么事情比找到合适的人更要紧了。世界上所有精明的战略和先进的技术都将毫无用处，除非你有优秀的人才来实践它。”

从现在开始
    我相信任何高级产品管理者未来都有可能成为优秀的企业家，因为他们确实具备了企业家的潜质。人的一生中有很多机遇，成功的路也有千万条，但是人的精力和资源都是有限的，我们应该有尽可能高效的行动，应该尽可能地专业，因为专业可以让你少走很多弯路，专业就是力量。你正确地开始了么？也许你还有些迷茫。我们来看看Joe是怎么做的吧！我相信Joe遇到的大多数困境你都曾遇到过，包括职业生涯规划、产品设计与管理的专业素质、更高级的管理和领导的技巧，以及企业政治，Joe的思想和成长经历也许将会给你一些帮助。
    Joe是本书中的虚拟人物，所有产品人或许都能在他身上找到自己的影子。

本书中的虚拟故事和人物角色 
Joe——主角，两年内从产品经理升任事业二部产品总监，后被董事会提名
Mike——集团高级营销经理，后全面负责事业二部
Kimi——事业一部产品经理，Sara下属
Leo——事业一部产品经理，Sara下属
Sara——事业一部产品总监
Tim——集团战略经理
Alex——事业一部首席执行官
Max——资深设计师
他们每个人都通过自己的不断努力追求卓越，但在这个过程中，有的人业绩平平，有的人失败，有的人则超越了自己走上了更宽广的舞台。我相信，我们会为这些和我们一样战斗在前线的“小人物”的故事而感动，因为我们的经历和他们太像了。我们也曾彷徨，也曾失落，也有成绩，也为企业立下过汗马功劳，更重要的是，我们也一直在努力追求卓越。在追求卓越的道路上，每个人都是可敬的。但是我们毕竟希望走得快一些，我们想看看成功者是如何突破障碍并超越自己的，这也是Joe和他的团队出现在书中的原因。他们的路很真实，而且我们能感受到。
为此，我把Joe的小故事穿插在每一章里，每一章都由Joe的一个场景故事开头，每一个场景都对应产品管理体系的一个部分，我希望这些小故事能让读者切实地感受到工作的真实，并引发我们不断的思考，发掘自己的潜能。就如同Joe的职业生涯一样，每个人都掌握着自己的命运，我们需要的只是不断突破自己，但对于我们来说，这终究是思想的突破，真正的问题并不在于环境，而是在于我们的大脑。Joe的每一次升职都不是偶然，而是优秀的思想力和判断力的结果。他也并非一路通畅，相反，在每个阶段都遇到了不同的问题，每一个问题也都需要寻求帮助并努力改进。我们的职场生涯不也是这样吗？
在职业生涯的不同阶段，我们也会面对不同的问题，解决问题的最简单方法是：发现问题，解决之。我希望能够通过Joe的故事让我们仔细地去体会产品设计与管理的每一个阶段，并像Joe一样不断地发现问题、解决问题。我相信，当你能够把客观事物分析得足够透彻并找到合理的解决方案，当你能够发现自己的弱点并不断改进时，还有什么能阻止你走向卓越呢？
此刻，我突然想起安东尼·罗宾的几句名言，希望与你共勉：
1.以前我们总是认为自己很聪明，但是学习了却没有很好地去执行，反被聪明误。
2.主动起来，马上就不一样，能量马上就不同。
3.没有恐惧，你就动力无穷。
4.改变感觉的方式和做事情的方式就可以改变世界。
5.很多人达不成目标就找借口和理由。所有的借口和理由都是一句话：没有资源。其实资源从来都不是问题，只要你有智慧去整合这些资源。
6.就算你一穷二白，只要你有足够的创造性，只要你有足够强大的情绪肌肉，金钱就会滚滚而来。情绪肌肉和身体肌肉都是需要锻炼和训练的。
7.人处在很糟糕的情况下会忘记很多东西，也会做出很多错误的判断；人处在颠峰状态下，结果就完全不一样了。
8.要快乐成功，有三件事情非常重要：
都要把自己当做领袖看待。
要正面看待周围的事物。
把愿景变为现实。要实现愿景，就必须先改变自己的状态。
9.看世界一定要看到真实的世界，千万不要向自己撒谎。你对自己都撒谎，那么你不可能改变自己。为什么很多人要夸大事实？因为他们害怕失败。
10.真正的财富和成功就是快乐，但是在这个世界上，人们对于小成绩和小成功都熟视无睹。小的时候有快乐可以跳起来，现在有快乐却要藏起来，说什么乐极生悲。达成目标是一定要庆祝的，不论大小，小成功小庆祝，大成功大庆祝。快乐是不需要理由的，但是有很多人情绪糟糕也是不需要理由的。训练自己快乐的情绪肌肉，你就会永远快乐。
11.任何谈论都是没有用的，只有去做才有用。
12.现在的生存状态是过去十年所做的决定。做了好的决定就有好的结果。
13.我们通常所做的三项决定：
决定聚焦在什么点上。聚焦点不同，产生的情绪也不同。最成功的人聚焦在现在和未来上，成功的人是失败过很多次的人，但是他们从来不把聚焦点放在过去。恐惧时，人们常常做出错误的决定。
看清楚事情的真相，看这个机会是什么、能否控制。聚焦在正确的事情上，看到这件事情的真实含义，那么你一定会成功。
准备采取什么行动。如果我改变我的状态，我就可以改变我的结果。
14.不断重复说“是”。
15.成功的四个要素：
潜能；
行动；
结果；
信念。
假如带着100%的信念去做一件事情，你会发现什么结果？大量开发潜能，大量行动，就会得到你想要的结果。
16.其实任何一个领域都可以有很大的改善，当大多数人恐惧的时候就是最好赚钱的时候。 
17.要想获得非凡的人生，有两件事情非常重要：
决定——改变状态，改变决定，改变人生；
信念就是生命的蓝图。电和辐射等看不见的东西在影响着世界，爱和信念也影响着这个世界。

“恭喜你，欢迎进入ICE公司！希望我们能合作愉快，祝你在这里大展宏图！”
从今天开始，Joe离开了软件行业，走向了互联网行业。Joe一直渴望投入这个充满激情和活力的行业，今天终于如愿以偿，彻底成为互联网人了。
这里是天堂还是地狱？
Joe并不知道什么样的生涯正在等待着他，他只是在不断地憧憬未来，也许明年他将会成为走在红地毯上的明星，也许比现在更糟，也许成功并不是结果，而只是一种状态吧。
“事业在路上。”这是Joe最深刻的感触，“至少，我会尽力的。”Joe一直这样鼓励自己。
Joe已经工作了5个年头，从产品设计师成功转型为软件用户体验研究员，而后成为咨询师，并参与了大量优秀的项目，现在成为了互联网产品经理。他不知道这是终点还是起点，不断地突破自我是Joe的真实写照。Joe的每一次职业转型总是需要舍弃太多的东西，为了进入互联网行业，Joe几乎舍弃了一切。“从基层干起吧！”Joe想，“也许任何蜕变总是需要舍弃，人生不就是在于搏击么？”
“我为什么要从事互联网行业？”Joe曾经深刻地思考过这个问题，他的答案是：“只有互联网才可以最直接服务于无限的大众，只有互联网才最具有想象力和创造力，只有互联网的商业价值最具有创意，更重要的是，可以把自己的思想灌入到产品中，这就是我的价值、抱负和热忱。”
此刻，在Joe的心中只有一个问题：“我能影响历史么？我将如何做到？”阿里巴巴董事会主席马云曾大胆地言道：“天下没有难做的生意。”5年的职业生涯让Joe深深地意识到，人生好比做生意，机会与危险并存，这让Joe非常兴奋。
他有一篇文章的点击率超过1万，如果这个级数能够乘以万倍甚至千万倍的基数，那将会是多么大的财富啊！这就是正在改变时代的互联网，任何一个有创意的商业潜能都难以估计。
“有多少人正在互联网行业追逐自己的梦想？”Joe想，“激荡的人生马上就要开始了，我准备好了么？”
Joe随手拿起一本书——《20世纪互联网》，书中的一些话令他印象深刻：“在商业中，也许从来都没有比今天更激动人心、也更加危险的时候。稳定消失了，创造一家永远不会被技术所覆盖的企业的想法行不通了。”这就是今天的商业世界，互联网行业也许是最年轻的行业了，只有短短二十几年的历史，它依旧还是一个新思想正在不断爆发的行业，就如同Joe一样年轻，拥有无限的可能。“让我再次回顾互联网的历史吧，我相信从今天开始，这将会是一个新的篇章，因为我也来了！”Joe翻开第一页，他开始静静地阅读，但他表面的安静掩饰不住他内心的无比激动。
“历史还给我们留下了什么机会吗？不，留给我的不只是机会，更是营养——创造性的思想和无限的理想！为什么不站在历史的过去看未来呢？”
翻开的这本书是互联网历史的激荡，而对Joe来说，他翻开的是自己的未来……

“历史的车轮永不停歇，而我不正是在创造吗？”Joe思考到深夜，听起了许久不听的收音机，收音机里传出马云的声音：“我永远相信，只要永不放弃，我们还是有机会的。最后，我们还是坚信一点，这世界上只要有梦想，只要不断努力，只要不断学习，不管你长得如何，不管是这样，还是那样，男人的长相往往和他的才华成反比。今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝对大部分是死在明天晚上，所以每个人不要放弃今天。”他慢慢拿出了笔记本，准备开始写下今天的心情，他开始憧憬未来。

就在几年前，也许从来没有人想过YouTube、天涯可以发起比主流新闻媒体更快、更具影响的“央视大火”的报道。但时至今日，我们的世界已经变了。
从Web 2.0时代开始，以用户为中心的争论就从未休止过。更早的互联网开拓者们也很少认为，以用户为中心的互联网产品设计会成为互联网的中心话题。如今，互联网的精神再次被重新定义。时代向前发展，并不一定就代表文明的进步，我们现在正处于过去和未来的夹缝之中。互联网潮来潮去，而其能量的本源——创造力与社会价值却亘古不变。
单体价值的集合正在衍生为社会价值，这应该是互联网用户中心论的本源，即互联网产品的核心价值——集群价值，而集群价值又可以体现为以用户中心论为代表。以用户为中心的互联网产品设计方法体系也与软件设计逐渐分清了界限，其基于社会模型构建的思想被格外强化，用户中心论也上升到了从未有过的高度。每一个置身于互联网世界的企业都在倡导用户中心论，每一个着眼于未来竞争的企业也都正在倡导用户中心论。
在用户无所不能的互联网世界中，尊重用户价值已经变成黄金定理，但每当谈及如何培养用户忠诚度时，高级经理们就开始从上到下不寒而栗。当技术层的神秘面纱逐渐被掀开，技术层面上的功能差异化的消失让用户忠诚度直线下滑。虽然用户从来不缺乏友善，但是用户总会为了实现更高的价值而在相互竞争的产品间不断徘徊。我们在称颂Apple的用户忠诚度法则时，慢慢引发出我们对互联网产品设计的思考：究竟什么是培养用户忠诚度的本质？一种新的价值源泉——用户体验，它是既抽象又具体、既主观又客观的价值观念。它从服务中分离出来，就像当初服务从产品中分离出来一样，成为更为本质的价值法则。它难以捕捉，但它自始至终围绕着我们，它是唯一能够触发用户情感的产品因素。
设计大师原研哉认为：“所谓设计，就是通过创造与交流来认识我们生活在其中的世界。好的认识和发现，会让我们感到喜悦和骄傲。”从这个角度来说，我们可以认为好的设计是通过信息交互传递感动人的表达。判断设计是否优秀也有了标准，即能否让用户对产品产生充满感情的有效沟通，我们可以把它称为——优质的用户体验。
不妨再进一步思考，十多年前，当我们只能通过Sina获取资讯时，我们并没有其他的选择。但是，当163、Sohu、天涯等门户拥有与Sina同样的传媒功能时，用户可选择的范围变得越来越大，于是用户也越来越挑剔，其中某些令人愉悦的产品被大为赞赏。
克莱·舍基在《未来是湿的》一书中说：“互联网是具有群集效应和社会性的特殊产品，它具有创造协作与沟通方式的能力”。从这个层面上来说，对于具有群集效应的互联网产品，我们不能简单地通过交互设计的质量来评判其好坏，就好比不能通过一个社区的交通设施和信息系统的设计来判断社区的好坏一样，更重要的是社区本身的一些特性。所以，脱离对人的研究来进行判断是会以偏概全的。
《维基经济学》等书认为，互联网的基础是协作的、是信息沟通的、是分享的、是相互渗透的。从更高层面上来看，通过网络的信息传递层，用户不断地创造信息数量和信息价值，从而使互联网具备社会性。今天的互联网产品不仅仅能够服务大众，而且其产品本身也在永不停歇地人机交互中不断完善，信息也在不断丰富，似乎产品也具备了生命特征。所以，从思想进化的维度看，我们对互联网产品设计的评价标准也要上升到生命层面来，即产品是否具有生命特征，产品是否处在生态圈中，产品的设计思想是否具有创造力。
我们再来谈谈创造力吧。什么是创造力呢？当我们试图策划一个新的产品设计方案时，我们也正在实现一个伟大的愿景，这就是所谓的创造力。
“创造力的获得，并不一定要站在时代的前端。如果能够把眼光放得更长远一些，在我们身后，或许也一样隐藏着创造的源泉。”
回溯过去，我们发现任何成功的事业都是以创造社会价值为基础的。互联网产品设计也有一个性质相似的定义：为了实现群集社会性和价值观，以互联网方式的信息交互为介质，基于用户行为实现社会价值的产品设计。
我们也可以简单地把互联网盈利模式归结为：通过社会价值的实现而获得企业价值。比如我们可以将Yahoo搜索定义为：为了实现Yahoo搜索特有的社会性和价值观，以搜索和附属产品为价值，基于用户的搜索行为，让用户快捷地搜索到他们想要的内容，提升了多个单体的价值，从而创造社会价值。Yahoo搜索正是通过社会价值的实现才获得内容广告带来的利润的，而不是通过破坏社会价值而获得利润。
互联网世界现今的主要矛盾是：用户的智慧已经到达很高的水平，但产品设计缺乏创造力，导致用户价值难以实现。只要用户能够被有效地引导，群集价值的形成则如探囊取物般容易。在笔者所经历的项目中，很多被业界广为称颂的、自命不凡的公司实际上并没有代表先进的生产力，中国的互联网产品设计还处于摸索阶段。
互联网是一个深度细分的市场。针对每一类目标社会单体，企业都应该做出尽可能详尽的调查，只有这样才能感知用户并且预测市场。但是，目标用户在多态的社会形态下，到底应该以什么样的社会形态作为基准呢？同样是白领用户，究竟是以上海用户作为标准还是以重庆用户作为标准呢？只有你在不同的城市生活过，你才会发现，同样语言环境下的行为和消费习惯是多么不同，这才是问题的关键。同样，我们可以发现，如果是在一个审美意识相对不成熟的城市进行用户研究，可能会产生不太有美感的产品；如果在一个审美意识相对较强的城市进行用户研究，则会产生优美的产品，但是这并不意味着成功。
也许只有当我们深入研究某个项目时才会发现，我们对产品设计的理解是多么肤浅，而且很多都是我们自以为非常熟悉而且普遍的。经典的信息架构理论认为：“这是设计的结果，它决定了组织方式以及归类，好让使用者容易寻找与管理的科学。”但是，当你深入研究时，你可能会认为原研哉先生的经典信息构筑理论更具有指导意义，他认为：“信息的构筑是以向用户传达产品印象为目的。用户的大脑通过整体的印象认识产品，而设计行为则是以这种组合而成的印象为前提，并且有意识地感觉这一组合过程的行为”，即有目的、有计划地去干预组合印象生成的过程。
这些经典理论在产品设计中非常有意义。我们总是更多地关注过程而忘记方向，这是很多互联网产品设计者最容易走进的误区，也是很多互联网企业高级管理者最容易走进的误区。互联网产品设计绝不是编写产品交互说明书，也不是创造优美的界面，本质是创造一连串的体验，使用户能感知到产品的文化、价值和内涵，从而引发集群效应、创造社会价值。
此外，很多互联网企业没有正确地理解互联网产品，他们错误地评估产品以及对企业战略的影响，又因为对产品的不理解而让错误出现在错误的岗位上，这就是今天最常见的问题——产品人员专业素质参差不齐，最终的设计偏离本质，产品部高级管理者难对产品负责，产品战略并没有成为企业的动力而成为阻力。
很多公司在经历过产品设计灾难以后才逐渐意识到这一点，但如果你所在的企业还没有经历过设计灾难，仍然坚持以企业为中心进行设计时，你需要提醒公司做一系列的产品基础研究工作（比如，“产品服务了谁”这样的基本问题），使企业在意识上有所突破。目前大多数企业都没有标准化的用户体验设计流程，更没有以创造良好体验为目的去展开工作，它们都需要真正的意识上的突破。

1.1.1互联网企业的竞争本质上是用户体验的竞争

时至今日，我才刚开始理解我的导师、设计家曾振伟先生对设计师历史使命的诠释。设计是对社会的思考，也是对人类精神中普遍性的平衡或协调，解决社会上多数人共同面临的问题，这是一个伟大而神圣的工程。
我并不赞同国内许多专家普遍认可的“良好的设计可以减少客户服务成本”的观点，因为这种观点把设计的功效边缘化了，这并不是设计的本质。设计从根本上解决的是用户群体面临的问题，尤其是互联网产品设计，其解决的是社会集群所共同面临的问题。我们需要永远记住一条定理：当我们的设计为某个用户争取了一秒钟时间，也就意味着我们为某个社会集群创造了一秒钟的社会价值；当我们的设计为某个用户创造了一分钱的价值，也就意味着我们已经创造了无数倍的价值。
互联网企业应该将社会责任感放在首位，即使从企业盈利的角度出发，大多数互联网企业也是通过社会化特征而创造出适合的盈利模式，而且这些企业似乎有挖掘不尽的潜力，因为它们在为人类服务。
我们已经意识到了设计的价值，那么其中用户体验的价值又在哪里？如果只从表现层观察，我们会发现具有非凡体验的设计总是能够赢得更多的用户；而当我们深入研究时才发现，体验才是用户之所以使用的根本，我想这就是体验的价值。原研哉认为：“这就好比人和事物的关系。当我们有无数种吃鸡蛋的方法时，人们考虑的问题并不是怎么把鸡蛋煮熟，而是怎样做出更美味的鸡蛋。如果要吃熟鸡蛋，每个人都会用锅煮熟到自己喜欢的程度，然后把这个鸡蛋放在立蛋架上，用指尖把蛋剥开，用优雅的姿势撒上盐，然后拿银匙子吃。就算比较麻烦，但是这样做出来的蛋肯定比较好吃”。
笔者作为用户体验咨询师时，经常迷失于用数据向客户证明用户体验的商业价值，我会告诉他们，根据统计，80%的软件问题都出现在可用性上。但是，当我更广泛地进行项目前期研究时，发现数据只能证明问题确实存在，但并不能说明问题的严重性。用户体验的真正问题在于，用户是不是心存满足地使用它，能不能将使用转化为社会价值以及企业期望的利润。比如图书这种非常传统的商品，即厚重又难以传输。相比于这些方面，数字图书具有无可比拟的优势，但书籍并没有消失。我们更愿意体验翻阅纸质书的触摸感和满足感，并且，更重要的是，我愿意为这种体验买单。
所以，“用户愿意为你的设计付出行动么？”已经成为互联网企业普遍关心的问题。用户的满意往往是建立在一系列的体验上的。比如我最初在网上买书，是因为它提供了货到付款的功能，但如此多的网上书店，我最后却只是亚马逊的忠实用户，原因是送货员每次都热情而准时地把书送到我的手中，从来没有让我失望过。在这之前，因为某家书店的送货员的态度较差，以后买书从来没有考虑过它，即使它的价格有时候更便宜。
所以，产品设计需要为用户创造能够感触到的、一体的、系列的、蒙太奇般的体验，它能使用户每次在相似情态下都不由自主地想起你的产品，而且会不由自主地认同你的企业价值观，并付出行动。需要强调的是，用户这种行动的对象是“非我即他”的行动，是排他性的选择。用户的这种行动让竞争企业的某一方获得更大的市场份额，同时使其竞争对手的又一块市场沦陷。
体验能够诱导用户行动，但我们的思维并不能局限于此。当我们购买MUJI的产品时，感动我们的是设计师对生活的情感和感悟，是他们的价值观的演绎。我想诸如此类的体验已经上升到了新的高度，它已经侵入我们的思想和意识，甚至正在改变我们对世界的认知，就像Apple改变了我们对电子产品的认知一样：原来电子产品的设计是可以令人感动的。如同Facebook并不只是一个写日志和交朋友的工具一样，很多人认为Facebook记录的是似水年华。当产品体验上升到情感层面时，其体验的价值就难以估量了，特别是对于具有社会属性的互联网来说尤为如此。遗憾的是，诸如此类的互联网产品并不多见。
事实上，我们并没有将对体验的认识上升到价值高度，这是我们对虚拟的恐惧和不适应。《理由》杂志编辑威吉利亚·波斯特尔认为：“实际上，我们正生活在一个越来越不确定的经济系统中，大量的财务来源不以实物的形式存在。我们还没有习惯将美丽、娱乐、注意力、学习、愉快甚至于精神满足作为真实的经济价值，就像我们看待钢铁或半导体一样。”我们缺乏大胆想象的精神，即使世界上已经存在Chanel等非常多的以体验为价值的品牌，但我们仍然习惯性地畏惧虚拟世界的体验。因为畏惧，我们分不清方向，难以认识到本质，缺乏并抑制我们的想象力，使我们的设计行为缺乏创造力，也使我们对设计的思考总是停留在表面上。
互联网是迄今为止最充满想象力和创造力的行业，它充满智慧，充满激情，高速发展，好像一个人的青春期。但我们并不应该躁动，我们应该有成熟期的气质，我们应该对表象保持冷静，去观察、研究其本质。《体验经济》一书认为：“那些能够利用智慧将产品和服务转型为体验的公司会积累大量的利润。由一个级别走向下一个级别，产品就越来越不明确，但其价值却越来越明晰。商品和服务仍然在每个顾客之外，而体验留在顾客印象中，影响着他，因而极大地提升了产品的价值。”但是有一点必须强调，不论体验多么深刻，随着时间的推移，它总会被淡忘的，这一点在高速发展中的互联网行业中体现得尤为明显。所以互联网企业只有持续地创造系统的、非凡的体验，才能持续地守住自己的舞台，这是互联网企业竞争力的根本。

1.1.2互联网产品设计管理的商业价值正在从多个维度体现
两个年轻的女孩一起步入星巴克。一个在柜台用“星巴克顾客友情卡Barista”换取了两份薄荷味浓咖啡奶，并买了一些糕点，另一个在座位上摆弄苹果笔记本电脑。几秒之后，她使用遍布于几千家星巴克、由T-mobile公司提供的无线接入功能免费进入互联网。随即，女孩用Bing搜索昨晚看过的电影里演奏乐队的名称。一系列的网站名伴随两则广告出现了，一则是关于该乐队巡回演出音乐会的订票信息，另一则是该乐队原声音乐CD与电影DVD在亚马逊网站上的销售信息。当她点击后者时，该网站就赚钱了（只要有人点击广告商发布的广告，网站就能借以生财）。这时她的朋友手里拿着饮料走了过来。第二个女孩迫不及待地炫耀父母给她的16岁生日礼物，一款由一群年轻韩国设计师根据几个月的调研和焦点小组座谈的结果而设计的产品。这款像一个化妆盒样式的手机有节食贴士和根据气候变化穿衣的建议。两个女孩嘻嘻哈哈地看着镜子般的小显示屏，正在此时，一辆印着最新HBO巨幅广告的巴士开过……
这是菲利普·科特勒描绘的一个关于营销发生的场景，这是一连串由体验引发的、由无意识到产生行动的例子。菲利普先生认为营销行为发生和用户心理过程的构筑是有因果关系的。如果你从产品设计的角度思考，你也会得出类似的结论：用户行为的发生是以用户心理过程的构筑为基础的。
为什么女孩选择了星巴克？为什么她选择了Bing去搜索？为什么她点击广告并进入了亚马逊网站？为什么另一个女孩的父母为她购买了韩国手机？假设女孩没有办法快速地使用Bing搜索，她还会选择可以高速无线上网的星巴克么？假设女孩没有搜索到乐队的广告信息，她还会进入亚马逊查询么？不同产品之间的关系已经不再是冷漠的，它们的相互联系正在从多个维度创造价值。互联网的特征决定了它处在一个相互依存的生态圈，圈内企业的价值维度决定了企业所处的生态圈的位置。
由于生态圈的存在，我们就需要去多维地思考问题。一方面是由于我们自身资源的限制，根据企业资源配置理论，企业没有办法做好所有方面，所以应该把优势资源配置到某个或者某几个方面，借助外力使其他方面也获得成功；另一方面是企业为了追求利润总是将资源配置到容易产生高利润的地方，同时将风险分散到整个生态圈中，所以成功的产品设计总是具有多维的价值观。尤其是互联网企业，更需要在产品战略上充分考虑到与外部资源的交换与共同创造。
从表现层上看，优秀的互联网企业也都具有与外部资源交换的特征，比如Yahoo、维基百科、YouTube、Facebook，它们体现出来的价值是多维的。许多企业因Yahoo、Bing这样的企业而存在，我们的很多上网习惯也因它们而改变，我们对世界的理解和与整个社会的交互方式更是因它们而进化。可以说，21世纪的人类因为这些企业的存在而进化了一大步。
换个角度思考，互联网产品价值的多维特征也印证了互联网产品具有的社会集群价值特性。某个成功的互联网产品通常会导致整个生态圈的位置改变，最终使生态圈进化。用户总是在生态圈中产生行为与信息交互，所以成功的互联网产品设计的多维价值特性最终会反映到集群价值的提升上。如果我们的产品设计总是通过科学的产品设计管理体系对宏观战略进行严密思考、对微观实践进行研究实证，那么产品设计总是趋向于成功。
如今，科学的产品设计管理体系的商业价值的多维性仍然是一个模糊的论题，但事实上，几乎所有成功的企业都正在通过严密的产品设计管理体系对自身产品进行价值维度的研究和探索，比如腾讯、阿里巴巴，因为它们都从多维价值体系中尝到了甜头。阿里巴巴期望通过产品线规划把自己建设成一个伟大的网上商业帝国，腾讯则通过产品线向各个成熟领域的扩张构筑数字帝国，这些我们只需要研究阿里巴巴的各个产品之间的紧密联系以及腾讯在各个互联网单项中的占有份额就可以得出结论。或许我们可以引用托马斯·弗雷德曼的话：“有趣的事情才刚刚开始，这个阶段只不过是下一个令世界变平阶段的基础”。

1.1.3UCD产品设计体系建设有助于提高产品设计效率
打个比方，这里有个杯子，你也很清楚这就是杯子。如果有一天有个人对你说：“请设计一下这个杯子吧！”你该怎么办呢？即使你意识到这个杯子即将成为你的设计对象，但在当时你也会因为一时不知道该怎么样去设计它，而感到自己其实越来越不了解杯子。如果我们从杯子再扩张到盘子，把十几种同样是玻璃器皿却具有微妙差异的容器一起摆在你的面前，让你清楚地界定哪些是杯子，哪些是盘子，你又该如何去确定那个分界线呢？面对这些深浅不同的容器，你大概会感到束手无策吧！

这是原研哉先生对某一个设计场景的描述，即使是大师眼中普遍发生的场景，你仍可以感受到设计的不确定性。那么，如何使设计的管理在可控范围内呢？在多个设计项目的研究中，我们发现获得设计对象的信息越充分，设计的难度系数也越小，设计的误差范围也逐渐减小，我们的设计管理以及设计风险控制也越来越接近可控范围。
这里，我们引入UCD（User-Centered Design，以用户为中心的设计）产品设计体系思想，UCD体系的建设至少可以达到以下几个目的：
减少设计循环
避免不必要的功能设计
更快地做出决定
避免“另起炉灶”
避免设计灾难
下面将详细讨论这几个目的。
减少设计循环

当用户开始使用网站时，他们接触最多的往往是界面设计。好的界面设计总是来自于对用户的精准研究和分析，这就是UCD产品设计体系的核心思想。当我们初次接触UCD产品设计体系时，我们可能会认为其研究与实验的成本花费过高，但是当UCD产品设计体系能够高效运行时，我们会从宏观上发现，我们的成本花费非常有价值——项目风险在前期就已经得到了控制。
事实上，在技术高度发达的今天，很多项目的返工并不是因为技术方面的问题，而是因为设计并不匹配用户需求或者设计不友好，而这些问题却几乎都是由于前期研究的空白所导致的。从分析研究到严密执行，这将从减少设计迭代的角度有效减少设计循环，最终使项目的总成本有效降低，使项目成功率也大大增加。

避免不必要的功能设计
通常，过度设计总是成功产品的杀手，它不仅仅带来成本的失控，而且造成了使用的复杂。因为我们不仅仅需要设计、编码、测试、维护，更重要的是用户并不认为这个设计可取。当我们期望尽可能早地发现问题时，UCD产品设计体系无疑是最好的方法。我们在设计初期便不断地进行用户研究，这将确保需求和设计的最佳匹配，这不仅仅使功能设计更加清晰，而且节约了开发成本，并减少了项目周期。

更快地做出决定
我们知道，没有研究就没有发言权，更多的信息总是帮助我们更快地做出正确的决定。收集信息、分析信息，这是决策的根本。UCD的产品设计体系更加强调实地、实际地调研与分析，这为我们进行产品设计提供了有力的证据。让产品设计走向数据驱动，让研究调查加入产品设计流程中，找到充分的理由更快地做出决定，这将会使我们的决策更有效率。

避免“另起炉灶”
我们的设计师往往会犯一种致命的错误：产品设计基于太多的可能。思维是令人诱惑的，而我们要避免它。事实上，如果我们能够更充分地了解用户的需求，便能更明确地知道我们的设计目的，这两者相辅相成。UCD产品设计体系的价值还在于：专注于用户需求的设计，就好比当我们非常明确题目的意思，我们便能更聪明地答题。

避免设计灾难
“为你的产品设计买个保险吧！”我们的设计总是立足于现在，着眼于未来。我们如何能够保证将来的成功呢？事实上，探索未来并非毫无头绪，未来总是以现在为基础，当我们足够了解现在，那么我们就可以通过现在窥探未来。UCD产品设计体系强调产品设计步步为营，尊重研究和数据，每一组数据都在昭示着未来，这便是设计的保险——科学地为未来而设计。

1.2.1互联网产品设计不仅仅是界面设计，更是价值的艺术诠释
2001年1月15日，维基百科创立了，随后发生的一系列的协同思想的成功让我们措手不及。自互联网诞生之日，创新的概念就好像核子爆发一样迅速，并且伴随着巨大的冲击力。我们来不及思考，甚至觉得，在思考的同时世界也正在发生着巨变。
过去，我们看到不少的企业只需要通过简单的模仿便可以获得成功，它们似乎并没有进行创新思考，也没有提升价值观念，而只是在过程中不断学习和寻找价值。但今天，我们需要开始思考更多的问题了。任何事物都有一个类似S型曲线的生命周期，如果说初期的、剧烈的思维进化带来了互联网的现在，那么寻找明天的过程也许会变得很漫长。我们经历了Web 1.0时代以后，快速进入2.0时代，但是3.0时代并没有如大家所预测的那样乐观地到来。我们在2.0时代徘徊了很长的时间，我们正在为3.0时代积极准备，但是我们也许会发现，3.0已经很难形成一个思潮，2.0时代带来的价值观仍然值得我们细细品味。一个古老的原则仍然很实用：一点点的进步已足以让我们超越，只需要审慎的思考，我们就有把握在终点线上胜出。
可是，互联网的快速变化也让我们失去了审慎的态度，我们裹挟其中，来不及思考，我们难以抓住本质，我们失去了人类最基本的价值意识，也失去了审美意识。也许每个互联网产品设计师都有同感：我们之间的设计观念和审美意识被一些互联网思维的理念冲击得零零碎碎，很多设计表面华丽却缺少灵魂，就好像一个披着华丽衣服的骷髅，我们看到的只是一些缺少思想的彩色图形，这是互联网设计行业的悲哀，也是设计界的悲哀。
纵观互联网行业，有多少产品触及设计的本质呢？Facebook、维基百科、腾讯等，它们都为产品设计提出了新的思路：互联网设计也是可以有灵魂的。可惜，这样的企业屈指可数，而且他们各个方面都如此优秀以至于我们难以看透其本质。有的企业强调自由，我们能强烈感受到，并且它把企业文化以设计的形式表现出来，我们如同身临其境。我们能从Fackbook中感受到热情、温暖，这种关怀让我们重新认识了我们的朋友， 这就是Fackbook的企业文化。我们能从维基百科中深切地感受到知识的力量以及求知的渴望。这种渴望让我们通过不断学习改变自己，这就是维基百科给我们的印象——伟大的教父、神圣的知识的殿堂。如同其他设计产业的发展从粗旷性开始一样，互联网产品设计如同回到了初级设计阶段。
影响互联网产品设计的关键因素还有产品设计人员，他们的视野和境界直接决定了设计的思维高度。设计不应该隶属于信息传达的媒介，也就是说，产品有没有好的交互和界面是设计需要考虑的初级问题，但绝对不是设计的本质，而我们经常把概念混淆。对媒介而言，设计要做的是将所有的信息放到一个宽阔的视野中综合地加以利用，探索信息传达的本质。
如果我们去努力搜集，也会发现类似的现象：成功的互联网产品的背后总是存在非常出色的产品设计人员，他们的产品设计理念总是令我们感动和回味无穷。现如今，我们对互联网产品设计的理解仍然停留在设计完美交互的阶段，我深深地感觉到我们对设计的理解走进了死胡同。如果与其他行业的设计理念相比效，我们会发现设计本身是非常丰富的。“就像两个整数之间有无数个小数一样，对于一件事物的看法也是无限的，到目前为止，我们还没有完全发现它们。唤醒和激活它们是‘增加认识’的方法，也是丰富物和人之间的紧密关系的途径。”
再回想互联网行业，发现，尽管互联网充满各种各样的优秀思想，但是我们的设计理念依然如此枯竭。我想这应该是为什么每当谈及互联网产品设计的时候，最终的话题总会演变成为某个交互应该如何去设计上，我想产品设计应该到了需要思维变革的阶段，我们应该致力于创造有生命力的、有高度的设计作品，而不是满足于有良好交互的流程。我们应该认识到自己的不足，而不是自豪于我们对产品设计表现已经有这么多的了解。
设计应该要提升到企业战略的高度。当然，很多高级管理者不以为然，所以他们的设计最终只关注信息能否顺利地交互，有没有良好的色彩，但是通过这些就能体现设计的真正力量么？这些高级管理者并没有去严密地思考问题，否则他们将得出不一样的结论。对设计的审慎态度确实能够提高设计的竞争力，这是经过无数企业无数次验证的结果。但两者的设计理念有根本的不同，后者的设计理念已经上升到价值的高度，他们考虑的是如何创造用户价值、集群价值，如何提高核心价值，如何将价值艺术地进行诠释，而不是停留在信息交互与造型的阶段。
Doblin Group公司的Larry Keeley提出的“技术可能性、商业可行性、设计期望性”的三品质模型，把“设计”有意识地引入影响产品成功的因素之中。Keeley认为，一个高技术的商业产品，这三个因素同时对其产生影响，如果三个基础中的某项显著地弱于其他，那这个产品不太可能禁得住时间的考验。这里说的“设计”，泛指除了技术和商业以外，为解决问题而产生的有意识的活动，也就是以创造价值为方向进行系统的思考与实践。所以，没有将设计上升到战略思维高度的企业，很难长久地存在。
我认为产品设计是对价值的艺术诠释，但是这个命题本身有不确定性。艺术本身是个抽象的物质，我们如何提炼艺术本身的价值呢？艺术本身可以理解为，人们为了更好地满足自己对主观缺憾的慰藉的需求和情感需求而创造出来的文化现象。如果能把我们的设计以艺术的方式诠释，那么我们的产品就不会单纯地只是交互或者界面的设计，虽然可能我们仍然最终以这两种方式表现，但是我们的产品诉求已经上升到了人的高级需求层面。
从人的基本特征来看，我们对事物的理解总要经历感知、感动、认识的升华这几个阶段。从这个角度来重新认识产品设计的话，我们便可以理解产品设计与马斯洛需求定义的关系：如果产品设计以满足基本生存要求的低等级需求为目标，那么设计的最优结果可能是好用的设计；而如果产品设计以满足情感要求的高等级需求为目标，那么设计的最优结果可能便是感动用户的设计。而马斯洛需求定义认为，人总是在不断地追求高等级的需求，如果低等级的需求能够满足，则必然去追求高等级的需求以替代低等级的需求，所以产品一般是从好用的设计向感动用户的设计的进化，而感动用户的设计必将淘汰好用的设计。正在一直保持快速更迭状态的互联网产品设计尤其如此。
我认为互联网产品设计的文艺复兴时代应该会在不久之后到来。互联网本来具有极强的创新性，而设计产业本身是最具有创造力特征的产业。原研哉先生认为，创造力的获得来自于对过去经验的总结而自然引起的对未来的憧憬。从这个思路出发，我们发现创造力实际上是对价值的组织和重构的能力，其过程也就是原研哉先生所认为的“憧憬”的实现，我想这是对“价值的艺术诠释”的最好理解。

1.2.2成功的产品不是关注每个方面，而是聚焦于价值象限
2000年，桑格出任了Nupedia的总编辑，他立即着手建立了一个顾问委员会，主要由学术界人士组成。在接下来的几个月里，桑格和他的委员会精心设计了一种挑选潜在作家的方式——每个参与者编写的时候，都需经过7个烦琐耗时的评阅步骤，但在接下来的几个月里词条仍然少得可怜。
2001年1月，桑格提出用维基系统管理 Nupedia的进度，那是非常简洁的系统，每个人都可以对词条直接提出编辑意见，到今天维基系统已经超过了220万个词条。如果我们从产品研究的视角切入，我们发现Nupedia和维基百科的唯一不同在于产品价值的聚焦度。Nupedia希望确保结果的严密，而将焦点很大部分分散到力求过程的严密性，而维基百科则只关注结果的严密性，最终聚焦产品核心价值的设计取得了巨大的成功。
Jonathan Cagan、Craig M.Vogel共同提出一个观点：产品要获得成功，必须有能迅速地被消费者认为是“有用的、好用的和希望拥有的”功能特征和造型，最终提炼出“造型、技术、价值”模型。模型的核心思想是：“为了将造型和技术结合起来，市场、工程技术、工业设计或者互动设计等方面需要相互配合，从而将造型和技术相统一，以生产出让人感到有价值的产品。”
在互联网刚开始流行的阶段，提供服务的企业还比较少，用户对产品的价值差异并不敏感，但是随着互联网服务越来越丰富，同质化倾向越来越突出，慢慢地，用户对价值的看法发生了很大的变化。同样价值的服务，用户选择更美观的产品；同样的产品特征，用户选择更容易使用的东西；相似的易用性，用户选择更有内涵的产品……用户对产品价值的要求一直在上升，因此产品也在不断地改进和更新换代，意识滞后的企业不断被淘汰，不断被具有创新意识和科学的产品管理体系的取代，见图1-1。


图1-1价值象限

产品创新的过程非常类似于自然选择学说。达尔文在1859年出版的《物种起源》一书中系统地阐述了他的进化学说，其核心——自然选择原理的大意如下：生物都有繁殖过剩的倾向，而生存空间和食物是有限的，所以生物必须“为生存而斗争”。在同一种群中的个体存在着变异，那些具有能适应环境的有利变异的个体将存活下来，并繁殖后代，不具有有利变异的个体就被淘汰。如果自然条件的变化是有方向的，则在历史过程中，经过长期的自然选择，微小的变异就得到积累而成为显著的变异，由此可能导致亚种和新种的形成。
与之类似，产品的进化则存在用户选择的过程。用户总是在满足现有需求之后提出更高的要求，“他们所寻找的是一种完整的、能够体现他们自身价值和素质并丰富他们生活的产品”。他们的更高要求迫使产品必须不断改进并将产品设计的焦点移到价值象限，不断地向产品添加价值，持续地进行价值创造和创新。
感谢Jonathan Cagan、Craig M.Vogel，他们提出的价值象限使我们开始重新思考产品质量体系。曾经的质量管理体系（如ISO 9000等）一直是我们产品价值提高的风向标，但当涉及互联网行业时，这些标准都失去了意义。我们没有办法通过一个程序是否严密来评估产品的质量，但价值象限则为我们提供了新的标准。互联网产品的质量管理应该以用户价值体系为基础，以服务中获得的最大价值与损耗价值之差作为评估标准。
优美的产品设计无疑会提升用户的视觉满意度；高效率的设计无疑也能减少用户的时间损耗，能为用户创造更大的价值。相对地，我们也可以从产品提供的最终价值减去服务过程中产生的层层损耗，从而科学地测量产品对目标集群的价值总量的大小。如果我们从产品设计的角度进行研究，我们也会发现，价值象限并不是单一要素的结果，而是在各种环境因素下用户反应出来的常态，所以它要求企业产品管理战略必须将建立以用户为中心的产品开发体系作为重点。
在价值象限中，第三个维度——价值维度是非常难以预估的，但是它是产品的核心，所以又显得如此重要，我们不得不以审慎的态度去研究它。为此，Cagan和Vogel建立了价值机会理论模型，他们将价值分解为可用性、易用性和用户期望的各种具体的产品属性，而这些属性和艺术联系在一起，为用户创造了一系列的体验，而这些体验又是从产品表现上测量产品价值的高低的基准。
所以他们建立了一整套测量体系来评估产品的体验，称为七个价值机会：情感、美学、个人形象、人机工程、影响力、核心技术和质量。面对日益细分且同质化趋向明显的互联网行业，根据潜在而又不确定的需求预测去设计新产品，必须将价值细分到每一个层面进行严密的细分，从而确保价值机会的预估的准确性。这些经过严密分析的价值机会共同形成了产品的核心价值愿景，进而形成产品设计的核心价值理念，我们将在以后的章节中详细描述。

1.2.3成功的产品设计不应该是业务需求驱动，而应该是用户需求驱动
如果你经历过一个产品从概念到成功的过程，你一定不会忘记这段激动人心的记忆。产品设计本身便是激动人心的创造历史的过程，就像跳伞一样令人振奋，但也正是如此，因而很多公司在盲目自信的振奋中迷失。许多互联网公司刚构想出一个新奇的产品模型便匆匆地将这些概念变成产品，可惜它们大多数都失败了。在他们的眼里，互联网就是一个繁荣而热闹的景象，参与者都赚得金银满钵。但实际上成功的产品很像成熟期的人，他们冷静地思考，有典雅的气质，他们更关注价值的本质而不是业务设计得有多么有趣，更关注文化的内涵而不是口号的节奏韵律。以自我为中心的企业是肤浅的，从建起之初就埋下了失败的种子，它们注定将走向失败。产品设计不应该以业务为中心，而应聚焦于用户价值。
互联网产品注定是一种服务性的设计，以创造良好的体验为目标。我们可以将互联网产品理解为帮助用户创造价值，而所有的设计都与用户的期望与潜在需求密切相关。互联网产品逻辑设计的过程，就是将产品的创造良好体验的目标以业务需求的形式演绎出来，成为单体用户与产品、集群用户与产品、单体与单体、单体与集群、集群与集群之间的价值关系。产品能在多大程度上满足用户的需求，是不容忽视的问题。如果没有一个周密的用户战略的话，产品很难把握住市场机会。
以用户需求为驱动显然能够大大提升互联网产品设计的成功率，但也并不是一帆风顺的。我们之前曾提过，从不同审美水平的地区调查得到的设计结果之间将必然存在很大的美观水平的差异，所以产品设计人员的境界与综合素质也是非常重要的。在完整的用户研究中，产品设计人员必须意识到哪些因素是设计的机会点、哪些是痛点、哪些是用户本身的问题。
我并不赞同“用户一切都是对的”。如果在更大范围中进行样本观察，你会发现用户在特定的环境下生活，所以也有极大的出错可能。比如，当我们以一个地域的审美平均水平作为设计标准，那么产品设计的结果可能会有很大偏差。无数次实验告诉我们，当富有美感的产品在一个审美水平较低的地方出现时，它并不会完全失败，反而会引领当地的审美潮流，带动整个地区的审美水平提高。所以，以用户为产品开发的核心驱动力的道理听起来虽然简单，但是真正有效地进行用户研究，并将成果转化为产品却非常困难。
在我了解过的不少公司，他们都设立有专门的用户体验部门、产品管理部门、产品设计部门等非常复杂的交叉团队，宣称他们正在以用户为中心的方法带领交叉团队进行产品设计研究，但实际上，大多数部门都形同虚设，它们大都按照严密的计划去进行产品设计工作，用户研究的结果也只是一些主观性的分析，很难提供有价值的参考。
我们可以在这些公司里看到，每一个（哪怕是非常微小的）产品设计的优化也会受到整个体系的阻碍而停滞不前，部门间相互的牵制超过了团队的合作。一个不断进取的产品设计团队并不需要极其复杂的机构管理，而应该建立更为科学而高效的产品设计管理办法。产品设计不能只是依靠用户体验设计师的主观数据，而应该将整个用户驱动产品开发的过程更开放化，加强团队合作，这样才能引入定性研究机制（定性研究已经被证明为更为准确和有效的产品设计研究手段）。这样，高效的团队合作才能真正围绕对用户的深入了解而展开。
对于互联网行业来说，互联网本身便是一个集群社会，即使集群的单体具有多样性，但是在某些方面还是有一定程度的共性的，我们在深入理解用户的同时，必须要深入了解集群现象。我们通常认为是集群的共性创造了集群的协作或者沟通，但在很多方面，这个观点是不完全正确的。每个人拥有自己的绝对价值，但是相对于第二个人则有不同的价值，我们可以称为相对价值，而相对价值在很多情况下是集群产生的原因，比如之所以外汇市场研究员认为财经记者很有价值，是因为财经记者能够更早地获得一手信息，而这对外汇投资是非常必要的。
当我们希望获得这些事实数据时，必须经过严密的、深入的用户调查和分析，主观认为和业务需求分析并不能帮助我们得出客观的结论，而互联网的社会性和集群的复杂性更加强调了对用户深入研究的必要性。由于研究本身的复杂性，研究成果与研究流程的科学性、研究方法的科学性、研究实践过程的严密性、研究员的专业素质与综合素质都有很大的关系，所以只有保证整套操作过程的科学严密，才能得到深入而有价值的研究成果。
我一直认为，产品设计并不是一种业务技能，而是对事物的感知和分析能力、了解事物本质的能力，以及将这些认知转化为设计的能力。当我们的产品服务对象是个人或者集群时，我们便需要对集群和个人进行充分的研究和认识，并以此作为产品设计的原点。无论是互联网产品设计或者是其他设计，对设计对象的认识、对概念提取的能力、思维的创造力，总能体现设计团队的视野和境界，这也是优秀设计团队和普通团队之间最大的差别。
青蛙设计公司的全球总裁Doreen认为，设计并不是一个外观的设计的行为，青蛙设计的核心基于“发现、设计、表法”的标准流程：首先帮助客户评估市场，进行战略咨询；然后便是设计调研，研究用户，研究用户需要的东西，找出符合市场需求的创新点；最后才开始进行设计。优秀的设计团队总是不断研究和反思，这样审慎的研究以及对产品设计的专业态度是非常值得我们学习的，这也应该是未来几年中国的产品设计思维的改进方向。

1.2.4少即多，优秀的产品设计应该简单，更简单
“少即多”，这个经典设计哲学口号最初由建筑大师密斯·凡·德罗提出。在设计作品处理手法上，他主张流动空间的新概念。他把设计作品中各个细部精简到不可精简的绝对境界，不少作品结构几乎完全暴露，但是它们高贵、雅致，已使结构本身升华为建筑艺术。那么在信息的世界里，这个定理能不能普遍使用呢？
搜索帝国，但当我们仔细分析，我们发现它一开始便具备了成功的潜力。它是如此简单，如此振奋人心，它好像一个精灵，只要你有任何问题，它马上给你很多建议，尽管有时候可能没有我们需要的东西，但当时我们能感到它在努力地帮我们找东西。如果某种东西简洁得只保留本质，没有任何浮华和修饰，而且大家喜欢它，那么它一定非常接近真理。
信息世界的本质在于信息的传达，而信息之美在于清晰。如果一段信息非常清晰、容易理解，我们可以认为这段信息的品质非常好，那么它是有价值的，就好像简单而简洁的代码更容易流行一样；但如果一段信息逻辑非常复杂，那么这段信息很容易走到尽头。如果我们将这个信息传达的过程都看做信息的一部分，便可以知道，“少即多”在信息世界中也可以作为普遍的设计哲学，其本质是使信息结构更清晰、使信息传达更高效。在形式与功能的探讨上，设计始终作为信息理性结构整理的指南针，它总能担当探索与发现的最佳角色。如果我们能在信息结构整理的时候便考虑到提高信息品质，那么我们的产品研究工作将变得非常容易，产品的价值象限关系图也将变得非常清晰。
也许我们还会发现一个共性，目前很多成功的产品都具有非常简单的信息结构和非常简洁的设计呈现，我们可能会简单地认为“少即多”是成功的产品设计要素之一。虽然这个结论有些牵强，但我们仔细研究仍然可以发现两者确实有一些联系。简单的信息结构与简洁的设计呈现会使信息传输更加快速，更容易使用户产生蒙太奇一般的印象，形成一系列的体验，所以由用户主导的交互行为也能够更完整地从传输层进入服务层。但是，要做到清晰简洁并不是容易的事情，需要对产品设计不断地进行理性重构，使产品价值以最直接的方式表现出来。如果产品中有任何元素并没有与价值发生关系，那么毫不犹豫地砍掉它，让你的产品更清晰简洁一些，你也更容易透过现象看到本质，这也是百试不爽的试错法则。

1.2.5以用户为中心的设计方法成为主流
20世纪80年代，John Gould和他在IBM的同事开发出一种Design for Usability的方法，这种方法是现在的UCD方法的雏形。Gould最早提出，产品开发应该尽早让用户参与进来，现在这种设计思维被认为是科学的。从20世纪80年代开始，伴随着软件业和互联网的发展，以用户为中心的设计方法得到普遍的认可，并一步步完善起来。当互联网进入Web 2.0时代，用户使用的自由度前所未有地释放出来，以研究用户需求为核心基础的、以用户为中心的方法成为互联网产品设计的主流思想。
以用户为中心的设计思想不仅仅让产品策划更具战略性，更重要的是改变了产品设计的思维方式，拓宽了产品设计人员的视野。在过去的产品设计思维中，产品设计人员总是努力去实现市场需求人员的产品期望，但是如今的产品设计则深入用户中，以用户需求为出发点，这也使得产品设计人员的工作更具创意。以用户为中心的方法带来的最大改变是，产品设计原点从市场部门转移到了产品部门，产品部门成为整个设计需求的发起者，使整个设计活动具有可控性。
事实证明，努力去了解用户的产品团队，可以使得产品成功的几率和团队的创造力都大大提升，产品设计的效率明显上升。除此之外，以用户为中心的设计思想能使产品本身和用户行为更统一，其方法体系能为产品和服务开发形成统一的发展战略，有效减少业务冲突带来的损失。
今天，最好的软件和互联网公司都开始将整个UCD流程标准化、文档化，这些公司将研究的技巧、产品设计进程以及工具使用等都定义到产品管理办法中，用来规范产品流程和教育新员工。他们一直在不断地更新自己的评估体系，以此来保证产品设计质量的提升，UCD流程已经成为很多公司的企业竞争力的一部分。
即使如此，UCD流程的发展仍然只是初级阶段，比如说区域化和全球化带来的机遇与挑战、用户体验研究的效率提升等。Aaron Marcus（Aaron Marcus and Associates主席）认为，未来的用户体验的发展方向仍然是用户体验工程的标准化以及用户体验人才培养，这些将促使企业的产品在未来抢占先机。在此方面，Eric Schaffer根据Earthy的模型建立的企业用户体验工程标准化等级很有参考意义：
等级0：初级的
在这个等级，企业并没有发现UCD设计方法可以成为一个体系的必要性，而产品用户体验的改进总是靠一连串的抱怨和用户提出的需求。
等级1：引入片段的UCD设计方法
一些企业加入了UCD的设计方法，他们可能有培训、标准、评估、可用性测试或者还有一些项目，但是他们并没有将UCD设计方法体系融入产品管理和全局战略，类似的工作通常并不被一些固定的体系和流程支持。在这个等级，可能会有一些非常好的结果发生，但是依然不能形成步步为营的良性循环体系。
等级2：可管理的UCD设计方法体系
当企业的产品战略中融入了UCD思想时，我们可以认为这样的企业已经具备了UCD管理的条件。在这个等级上，企业不仅仅已经意识到了UCD方法体系作为核心流程的必要性，而且意识到了追求用户体验的努力也不再是片段的实验，而是贯穿整个企业产品战略，UCD工作也走向成熟。
等级3：进行UCD基础建设
今天，已经有很多企业将用户体验作为基本的企业战略，它们不仅仅把UCD方法充分融入产品开发流程，而且为每一次开发都提供了非常多的、可重用的设计范式，充分的研究和设计工作保证了开发工作能够顺利进行。在这个等级上，企业主动开发并维护符合用户体验标准的界面范式，并且这些设计规范也非常有效地加快了产品开发进程。
等级4：UCD团队建设
通常，在这个等级上，企业UCD团队成员已经超过了整个开发团队的10%。当然这个百分比的定义是基于需要而不是真实的人数。这个团队可以包括咨询师、内部员工或者外包团队，等等。
等级5：日常的UCD
在这个等级，UCD设计已经成为步进式、结构化、流程化的，它已经成为日常化的开发流程的一部分，如果没有UCD团队的参与，开发工作难以想象。在这样的组织里，UCD方法已经成为日常的工作，正在为整个公司方方面面的规划、决策、设计与开发产生巨大的影响。
你的企业现在正处于哪个等级呢？大多数企业都正在向下一等级进步，他们的进步可能是步进的、也有可能是剧烈的。但同时我们需要指出的是，企业的进步并不体现在具有先进的流程，而是在于其能否将流程很好地消化，并因此带来利润和效率的双向提高。你的企业是否正在遇到进步的障碍呢？

1.3.1改进研究体系，以用户研究为中心进行基础研究
“众人齐心，其利断金”。当我们用科学的流程去管理时，很多内耗便消失于无形；但当我们没有完整的科学体系的时候，每个成员都会尝试使用自己的技巧，整个项目可能因此而停滞不前。如果从现在开始，我们能够完全遵循UCD产品设计体系，我们取得成功的可能性将会提高很多，但前提条件是我们的体系非常完整。只有这样，我们才能确保每个人都在帮助产品设计向正确的方向前行。
通常，绝大多数研究给人的印象是大量数据堆砌的、有很多专家学者参与的、科学性极强的、有论文价值的东西，但是对于产品设计的研究正好相反。我们可以认为产品设计的研究就是对用户心理的扫描，比如用户的喜好、用户的潜在欲望、用户的使用机会等。我们需要改变企业通常进行数据调研的那一套方式，基于商业应用对用户行为以及心理的研究，不仅仅需要非常精密的数据统计，更需要比较深入的了解、感知，所以定性研究的思想也需要深入其中。
与其他基础研究不同，用户研究的目的是挖掘用户期望、暴露用户需求，所以我们需要在一个实体设计产生之前，就对不同用户的共性和差异性非常了解。但是用户需求却充满了复杂性，我们可能要采用不同的方法进行，比如深度的访问典型用户、田野调查等。通过各种各样的方式，你可以大致为典型用户建立用户模型，包括他们的心理模型和行为模型等。知道用户关心什么、用户的特殊技能、用户文化特征，它能帮助你了解到用户的心理过程和社会环境。这些研究成果可能是描述性的文字，也可能是数据，但是毫无疑问的是，这些成果都是我们的好朋友，我们需要它们。

1.3.2改变设计流程，建立的以用户为中心的标准化设计流程
如果你参与过很多产品设计项目，你就会发现，有时候会获得成功，而有时候却会失败。经验可能帮助你避免错误，但是并不能帮助你解决问题。在每一项比赛中，都有上百人或者更多的人参与竞争。一般情况下在既定方向很明确的运用项目中，胜利者总是那些每一个动作都力求完美的人。例如，在游泳比赛中，如何挥动胳膊是有一定规则的——手臂划水，然后越过头顶。一次完整的划水动作是由一组特定的步骤和顺序组成的。如果能将这一系列动作正确地做出来，并将自身能量的消耗降到最低，那么你推水和划水的动作就会非常有效，帮助身体在水中快速前进。类似地，很多项目之所以失败并不是方向出了问题，但是在设计行动的执行中出现了偏差。为了使偏差在可控范围之内，我们就需要考虑如何在公司内部建立适应公司内部文化的以用户为中心的标准化设计流程。
以用户为中心的设计流程不是拿来便可以适用于现有企业结构，它必须具有充分的执行支持、研究资源的支持以及企业团队合作的支持，并且在不同企业需要根据员工专业素质的不同进行调整。我们需要将产品团队的注意力高度聚焦于用户和其他产品相关人员所关心和重视的地方，还需要引入定性研究机制——用定性研究的方法去发现问题并且展开问题，然后逐渐引用“用户为中心”的设计方法去解决问题。我们在建立UCD团队时必将会遇到交叉合作的问题，“团队中不可避免地遇到不同领域的人，他们都认为自己的领域是最重要的领域。自身领域的优越性是团队无法回避的主要偏见所在。”所以在建立UCD流程的过程中，还要充分考虑到团队建设的问题，让团队成员的专长投入到为用户服务中去。
此外，伴随着UCD流程的建立，团队需要不断尝试和运用各种新的方法和思路，整个流程的建立涉及不断的学习和培训的过程，所以团队的设计应该更具有开放性。团队建设需要考虑如何向团队注入热情因子，使团队充满探索精神和开放性思维，去探索和交换不同的想法。如果能不断接受来自不同领域的知识，UCD团队的业务交叉性对团队成员的专业能力的提升和产品部门的效率提升都是非常有帮助的，甚至可以发展成为企业中坚力量。一个共享的、具有广阔视野的、开放性的、灵活的、热情的产品团队总是能够创造非凡的设计，这也是建设优秀UCD团队的目标。

1.3.3改变设计标准，建立用户使用测试机制进行设计质量控制
一直以来，产品设计一直存在难以进行质量控制的问题，一方面是产品设计本身具有的艺术特征难以通过普通的标准化进行评估，另一方面是产品设计是一个比较综合的范畴，难以确定评估的维度。直至今日，以用户为中心的设计思想成为产品体系基础，一种全新的以用户为中心的评估方法开始逐渐应用于产品设计质量控制中。
有一条通常的管理原则是：“如果你不能测量它，你就不能管理它。”建立用户使用测试机制进行设计质量控制不仅仅是UCD流程建设的重要方面，也是长期以来产品设计管理思想的重要变革点。以测试驱动设计的思想，正在逐渐应用于各种项目中。Newman等人认为，对设计原型进行评估是改进界面设计的有效途径。通过测试评估你可以了解到，你在哪些方面的研究和设计产生效益，哪些地方还需要加强和改良。当设计进入测试阶段，一般来说已经比较接近最优设计。产品专家们普遍认为，评估和重设计是使产品逐渐逼近最优的最佳方法。
当然，测试机制并不是非常容易的，评估的质量也往往取决于用户使用测试流程设计的科学性以及测试评估人员的专业素质。此外，在不同的项目中，我们还可能涉及不同的工具使用，比如眼动仪等。投资使用性测试是非常有价值的，Harson指出，使用性测试具有重要意义，包括改进产品界面、提高可用性、验证产品的用户价值等。事实上，并不是所有的测试都要在精密的实验室中进行，根据项目和产品使用环境的不同，使用性测试很有可能在一个简单的办公室或者一间宾馆进行。甚至不需要单面镜、录像设备，也许只有几把椅子、桌子和一台电脑。当然，在很多时候，实验环境可以给参与者受重视的感觉。有观点认为，实验室环境下进行使用性测试可以使评估的质量提高。
当你开始着手建立用户使用测试机制时，你可能会遇到很多新问题，比如测试经验不足、测试驱动设计的循环还没有完全形成，等等。我们或许可以采用渐进方式进行变革，使变化在一系列可预测的过程中逐步发生。任何时候，团队被迫去掌握一套全新技能的时候，是不可能在短时间内就完全接受的，更好的结果是阶段性地进行体系改造。事实上，我们并不需要畏惧。建立新的机制本身会遇到不少的问题，这些都将成为团队成长的一部分，这些经验的获得对团队和其中的每个成员来说都是非常有价值的。

1.3.4改变团队架构，建立以研究指导设计的产品团队
我想，每个高级产品管理者都有一套如何组建一支了不起的产品团队的理论。我提出的建议仍然是基于如何构建具有实践性的UCD团队的基础上，这也许可以作为你的团队建设的参考。如果你仔细思考的话，也许可以使你重新思考过去你的产品团队中遇到的问题。
找出你的产品团队过去几年的成功要素
最理想的产品团队成员是什么？并不是按时按量完成工作便可以称做尽职尽责，优秀的产品团队是有成功的产品设计案例作为保证的。尤其对于互联网行业来说，意识比行动更为重要，团队的思维高度才是最终决定产品设计成败的关键因素。
有一种观点认为，产品成功的关键要素是关键人物在产品设计周期中的影响力。这种观点认为科学的、从研究到设计的流程可以加速创新人才的培养。事实上我们确实也看到，多数互联网企业的推力往往来自某几个关键人物的思维，从研究到设计的流程有效地确保了整个产品流程向正确的方向前进。从这个层面来说，流程的科学性也是产品设计成功的关键要素之一。

培训
培训无疑是让新团队适应整个新系统的最好方式。培训体系可以采用普遍适用的三步模型：
第一步，理解和明确方向；
第二步，发展和提高专业素质；
第三步，付诸实践。
培训也是一个比较复杂的过程。Eric Schaffer（HFI主席）认为整套培训主要应该包括几个方面的内容：
1）对UCD方法的重要性进行知识性的培训；
2）进行交互设计的技巧实践性培训；
3）使团队了解到如何进行整个产品设计与开发循环过程。
Eric Schaffer的精髓在于知识和实践相结合，这是目前被证实为最有效的方法之一。

工作职能的规范化
工作职能的规范化并不意味着按照普遍的职位标准来设计工作职能体系，而是应该按照团队中每个人的能力以及工作流的需求来重新设计工作职能，并规范各人的工作职能范围。有的公司还设计了更为灵活的换位制度，使团队成员能够相互学习，这些规则的形成对产品流程的规范化以及团队成员的工作效率提升是非常有帮助的。此外，薪酬体系的设计也是一个重要方面，这也并不是一个容易的事情。我们在设计这些职能任务的时候，应该问问自己：能不能激发团队的工作热情？能不能有效的提高效率？

不要为成员做好所有的工作
如果团队某个成员相对其他成员显示出低效来，我们并不应该将他应该完成的工作分配给其他人，因为这样的话必将会引起整个团队工作陷入低效的怪圈。一般情况下，此时正是这名员工提升专业素质的好机会。但如果这名成员仍然长期处于低效的状态，那么我们得考虑是不是解雇他，因为一个人的低效将逐渐引起整个团队的低效率，使团队逐渐散失热情。

当我们希望能和远方的亲人沟通时，我们有了信件；当我们希望沟通变得更快捷一些时，我们有了电话……需求在很多时候类似于这个问题。它是一连串需要去解决的问题，不同的是，当任何一个问题被解决之后，又可能带来新的衍生问题。就好像每一条很多人热爱的资讯被顶上DIGG首页时，同时意味着有一条相对过时的资讯逐渐淡出人们的视野。有价值的资讯也在这样的循环中优胜劣汰，这正是大家热爱DIGG的原因。当我们从抽象的角度去归纳这个现象时，我们发现了思维的新大陆——在每一个特定的时间段都有特定的问题产生，而一个问题的解决意味着新的时间段的开始，而新的时间段必定伴随着新的问题，这似乎已经成为一个哲学问题。
需求管理往往是从问题的发掘开始，是对一连串可能的衍生问题的认识和重新认识的过程，它是动态的，不是一个特定的结果，而是一个不断优化的过程，所以需求管理既是科学的，又是艺术的。一个企业最佳的自适应方式是能够快速对不断变化的需求做出反应，这需要企业不断地对业务进行探索，主动地学习和获取信息，使企业的研究数据库不断丰富，逐渐成为学习型企业。
对于互联网企业来说，需求数据主要来自于用户需求和市场需求，一些行业特征比较明显的互联网企业，可能还包括了行业数据的需求等。人类的认知过程和企业的发展过程很类似，我们总是善于在大量的高质量的信息中进行正确的决策，如果我们面对的只是少量的信息，那么决策的难度将陡然上升。
数据挖掘属于知识管理范畴，它用探索性的数据分析来发现知识和支持决策的关系和模式。挖掘和研究需求数据总会带来很多有价值的信息，它们可能是一个激动人心的创意的雏形，也可能是警示牌，这些信息对企业成长是非常重要的参考。在很多优秀的公司中，知识处理系统是处于决策战略等级的最主要系统，它是经验不断沉淀的智力资本。一些非常有效的方案是建立在数据集市（DataMart，也叫数据市场）的基础上的，这些数据是客观存在的，是在不断挖掘中发现的和重新认识的。从本质的角度分析，企业成长的过程就是企业知识积累的过程，需求管理体系的建立是企业得以不断成长的重要因素之一。我们可以认为需求管理是业务创新的发动机，是新的经营理念的温床，最终成为企业竞争力的重要部分。
从开发角度看，需求管理的重要意义还在于建立开发人员与设计人员的沟通渠道。在IS开发过程中，需求被认为应该是标准的并且是可以广泛遵循的、没有歧义的业务模型。Polikoff等人认为：“基本业务策略、建模、构陷工作是软件需求和开发中必不可少的输入，这几乎可以从所有最佳实践中反映出来。”所以从需求管理内容的角度分析，我们发现这是一个从广泛的需求到业务过程，最后成为框架的业务模型的过程，也可以说是需求的翻译、甄别和传递的过程。此外，这个过程非常适宜于各种模型驱动的开发方式，尤其是敏捷开发。
那么，让我们马上展开需求管理之旅吧！

Joe正坐立不安。到现在为止，公司的项目进行了一小半，可是Joe的工作刚刚开始便出师不利——CEO并不看好UCD方法体系，他似乎更欣赏习惯于直接进行产品规划设计的Kimi。“也许上司喜欢看到结果，而并不在乎结果有没有价值吧？”Joe一直在抱怨，最近也一直在想这个问题，“如果没有客观的研究，我如何能保证项目向正确的方向行驶呢？Joe非常清楚CEO担心UCD方法体系将带来设计阶段成本的剧增和工期的延长，因此他非常需要一个机会去证明他的方法体系很有价值。他在当咨询师时养成了极为严谨的思维习惯，而这种严谨是建立在不断收集信息、分析数据的基础上的，只有通过这些基础研究，才能自然产生出思维缜密而且很有说服力的报告，可是现在的问题在于——公司似乎并不需要这些报告。
“上帝会证明我是正确的，但是又有什么用呢？”Joe担心他会逐渐成为公司的不受欢迎者，因为他总会对产品规划与产品管理提出异议，而这种异议却总是基于并不被CEO认可的UCD方法体系，Joe不得不开始担心职业生涯的问题。“这是我的事业还是上司的事业？”这也许是每个职场人士都应该思考的问题，Joe感觉到自己的满腔抱负似乎正在偏离人生的航线。“如何才能让公司注意到我的研究价值？”Joe开始构思整套方案的时候，才发现真正的麻烦来了。严谨的结论需要严谨的研究，严谨的研究需要公司的支持，公司的支持需要CEO和董事会真正意识到UCD方法体系的价值，而这一切正在变成了一个永远没有出口的死循环。
“说不定Mike可以帮我出出主意。”Joe突然想到了Mike，这是个非常精明的高级营销经理。Mike和Joe有很多共同点——他们对方法体系的正确性都非常在意，他们都将自己的职业生涯寄希望于项目的成功，此外他们都对产品设计非常感兴趣。
短暂的交流过后，Mike开始逐渐了解Joe的难处所在，他问Joe：“你对流程有什么好想法吗？你对公司产品战略有多大把握？”
“说实话，我对目前的产品战略完全没有把握，我想我们缺少数据和分析，我并不认为个人的良好感觉可以把握项目的成功，我希望将更科学的流程引入公司，我希望得到证据，我非常肯定这对我们的事业非常有帮助的。”Joe答到。
“但是，如果立刻引入UCD方法可能意味着颠覆流程，而这将引起很大的成本效应，甚至这其中可能产生政治问题，我想我们应该一起好好想想。”Mike关切地说：“我虽然很支持你，但是我想提醒你，如果你想将正确的战略执行下去，那么我建议你千万不要着急。我想你可以从需求开始想想办法，把你的专长发挥出来。我想我可以帮助你。”
“你的意思是一步一步地展开？”
“是的，Joe。我想我们现在确实缺乏这样一个科学而规范的设计流程，但是比流程更缺乏的是一个引入流程的机会，而我想我们可以从需求分析开始。你听过非洲土人穿鞋子的故事么？曾经在美国有一间鞋子制造厂，为了扩大市场，工厂老板便派一名市场经理去非洲一个孤岛上调查市场。这位市场经理一抵达，发现当地的人们都没有穿鞋子的习惯，回到旅馆，他马上拍发电报告诉老板说：‘这里的居民从不穿鞋，此地无市场。’
当老板接到电报后，思索良久，便吩咐一名销售人员去实地调查。当这名销售人员见到当地人们赤足，没穿鞋子的时候，心中兴奋万分，一回到旅馆，马上电告老板：‘此岛居民无鞋穿，市场潜力巨大，快寄一百万双鞋子过来。’你知道我们总是会碰到一些状况，而面对这些状况总是难以取舍，因为我们总是对事物的本质了解得还太少，我为什么只凭借销售人员的只言片语就妄作决定？这正是公司目前非常需要去做的事情，我希望你能有一个合理的计划，我们从信息收集开始，一步一步展开计划。我相信，越多的信息，越有价值的研究，越能让我们接近事物的本质。你觉得呢？”
“谢谢你，Mike。我想我已经知道该怎么做了。”Mike的提示让Joe豁然开朗。企业中能通过常规的方法解决复杂的问题无疑是最好的方法，而Mike精于此道，用短短几句话便勾勒出大致方向。Joe想，如果和Mike长期合作，一定能学到不少的东西。
（待续，见3.1节）

爱斯基摩人需要冰箱么？历史上曾经有一个为爱斯基摩人设计冰箱的案例，两家设计公司竞标，其中一家设计公司就按照传统的冰箱经验直接开始设计，而另外一家公司则对爱斯基摩人展开详细的调查。前一家公司有丰富的冰箱设计经验，设计师按照自己的经验迅速完成了设计，但是后一家则不同，他们的设计师心中则带有疑问：“为什么爱斯基摩人需要冰箱？”后一家公司经过仔细研究发现，爱斯基摩人对冰箱的使用并非为了冰冻食物，而是因为冬天的蔬菜需要通过特质的冰箱来保持蔬菜的形状。当设计人员了解到这个关键点时，两家公司胜负已分。
还有一个例子是洗衣机的功能创新。我们知道洗衣机当初的设计是用来洗衣服的，但是被卖到乡下以后，产品专员发现返修率上升指数很高，而且机器部件还有泥土。是乡下人的衣服容易脏么？产品专员的细心直接创造了新产品。调查中发现，很多农民用洗衣机来洗土豆，因为这个需求的存在，专门的洗土豆的产品被开发出来，销量一直不错。
今天，各种产品已经深度地细分化，用户和市场的需求都被非常精确地“扫描”。我们采用各种方式去采集第一手的数据。用户需要什么、喜欢什么、潜在欲望又是什么，这些都是企业应该去用心研究的问题，这也是需求调研需要解决的首要问题。
在互联网世界中，产品的核心竞争力来自对用户和市场的需求把握能力和体现水平。如果我们的网站是面向13亿中国人，那么我们就不能根据美国人的标准来进行设计。如果我们的对象是成都，那么我们也不能以上海的数据作为标准。我们要对谁进行设计？在什么样的市场环境下设计？这些人有什么样的需求？这才是需求调研需要解决的基础问题。
一般情况下，用户研究和市场研究是劈开混沌的两把利斧，它们可以使整个战局立刻变得清晰起来。我之所以用“战局”这个词，是因为产品在成功前的任何阶段都是危机四伏的，而研究和分析能使这些危机及早地暴露出来，这些信息有助于我们进行分析与决策。
在国内做产品的管理者经常会遇到这样的现象：总经理或销售人员兴冲冲地给你一堆产品建议，告诉你事情可能会向什么方向发展；经过大半年的辛苦，某一个产品终于上线了，而设计人员听信了一两个用户的言语，便坚持要把一些功能删除。作为项目负责人，我们需要推动项目组尽可能地开发充分满足用户需求的产品，但我们非常清楚，在任何一个项目中，来自内部和外部的需求总是层出不穷的，如果产品管理者没有更好的方法从这些杂乱事务中突破重围，那么这将会是一个令人沮丧的局面。当你希望控制一件事情发生时，你需要对这个事件非常了解。“需求”周围往往围绕着一系列的事件，是一个非常敏感的东西。只要你对它稍微掉以轻心，它就会马上站在你的对立面上。同时，需求又是一个非常重要的东西，任何产品的构想都需要它的支持，所以尊重需求是从所有杂乱的事务中突破的唯一方法。
大多数的企业行为都是PDCA（Plan Do Check Action，计划—执行—验收—反馈）的过程，而P又包括了诸多的调查研究与分析。有效的研究包括五个步骤：调研目标、调研计划、信息收集、过程分析、按计划将研究反馈到产品计划中。我们现在来谈谈如何展开调研项目吧！

2.2.1“构建”与思想
就如同思考我们如何为爱斯基摩人设计冰箱一样，不同的项目对应不同的研究重点。假设管理者将调研目标简单地定义为：“如何将某个设计网上金融交易项目的调研目标映射为了解现实中的金融交易如何通过网络方式进行。”其结果必定是项目钻进了模拟现实行为的死胡同，项目将一直伴随着诸如“为什么需要模拟现实行为”的问题，而这将很有可能成为该产品的致命伤。管理者必须善于掌舵，在任何一项研究中，调研目标的产生并不是通过简单估计，而是基于对调研项目的充分理解。Facebook之所以能够对它的社交地图进行组织，是因为扎克伯格对同学们在做什么、希望了解什么、有什么样的外在特征非常了解，基于此，它一开始便满足了哈佛学生的需要，接下来便迅速走红。
任何一个事物的发生并非偶然，而是在特定时间和环境下的某个商业行为的必然产物，这些特定的时间和环境（我们可以理解为包括团队、个人经历、社会环境等外在条件）则成为一个产品成功的基本要素。我们可以通过调研，对这些要素以及条件与产品的关系得到更充分的认识，这些认识是知识管理中非常重要的组成部分。为了使我们的调研更加高效，我们需要对整个调研行为进行构建。
1.调研的“构建”
作为高级管理人才，我们必须掌握的一项核心技能是：如何科学地构建问题。我们需要意识到，任何一个产品的推进都是不断构建问题和解决问题的过程，如果你不能“结构化”和通过合理的“假设”来构建问题，你将无法胜任企业高级管理者的角色。问题构建并不是调研阶段特有的，而是贯穿项目的始终，或者更夸张地说，它贯穿人生的始终。
我们可以把调研的“构建”过程理解为对调研行为的规划过程。通常，对一个问题的构建包括以下步骤：以事实为基础、利用结构化的框架创造初始假设；数据的收集与分析；证明或证伪假设。以初始假设为起点，勾画出研究和分析的路线图，并贯穿于过程始终，这会大大加快寻求答案的进程。
为了易于把握问题，高级管理人员往往需要去构建“现实”，然后，剔除次要因素，把精力放在对企业有重要影响的因素上。如果问题比较复杂，我们还需要将问题进行细分。在多数情况下，一个复杂的问题可以分解成一组较小的、简单的、可单独解决的子问题。通常我们会使用鱼骨图或者逻辑树对问题进行细分。逻辑树将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展。这样，我们可以将一个问题结构化，得到需要调研项目的主要焦点问题和问题的节点，从而一步步推导出调研中心思想以及调研大纲。
2.调研中心思想设定
产品从战略到开发是一系列按顺序排列的漏斗。当业务战略分析完成，我们已经从大环境中筛选出了符合自身企业的一些机会，需求调研的目标就是将这些机会提纯，把这些机会最终变成产品的定义过程。管理者需要根据业务战略规划的实际情况，设定科学的、合理的调研目标，它是整个调研活动的基础。除此之外，管理者还需要非常清楚所调研的问题的本质。曾经有一个调查是预测《星球大战》是否会成功，而当事人将调研中心内容理解为调查人们对战争类型电影的态度而偏离了剧本中关于爱、矛盾、失去和赎罪的主旨，最终得出了错误的结论。
在分析你的调研目标的时候，你必须考虑到两个层次。显而易见的是，首先你要把自己需要搞清楚的问题全都写下来，别管顺序。其次，在调研中你真正需要的是什么？你想达到什么目的？你为什么要进行这个调研？这更为重要。把自己的目的定义清楚，这将有助于你彻底了解这个调研项目。在任何一个调研方案中，你一定要仔细扫描几遍，然后问问自己：“最想了解的3个问题是什么？”这些就是你应该集中关注的问题。
下面，我们以史玉柱《征途》游戏的问题构建为案例进行分析。
《征途》游戏的问题构建案例分析
2007年第一季度，《征途》刚刚进入网游行业两年，依靠单款游戏盈利收入就达到4.8亿元人民币，跻身市场前三甲。在入选“年度最佳商业模式”2个月后，即2007年11月1日，征途游戏以巨人网络公司的身份成功登录美国纽交所，融资8.87亿美元，市值高达50多亿元，超过盛大成为中国市值最高的网络游戏公司。
“网络游戏的营销方式是国内所有产业中最落后的，这个行业的人不注重消费者研究。”史玉柱不止一次抨击国内游戏公司的推广方式，更重要的是，他提出的一系列问题成为《征途》之所以成功的关键，我们来看看这些问题：
1）如果要定义愿意花钱的玩家，这些玩家有什么特征？
2）中国大量有钱的老板如果玩游戏，他们在什么情况下会大量地花钱？
3）如果定位于有钱人，怎么才能从激烈的市场竞争中迅速积累起庞大的用户群？为什么这些人愿意参与？
4）在什么情况下玩家愿意相互推荐？
……
《征途》的走向成功是伴随着这些问题从开始构建到被一一解答。史玉柱的一些公开发言和文章让我们看到了巨人网络精于此道，我们也在随后的产品设计中对应地找到了这些问题的结论。
1）《征途》是部分玩家的市场，赚有钱人的钱。我们从其后的运营数据中发现，像史玉柱一样的玩家，曾经每个月在游戏中花费成千上万，是普通玩家的几百倍。用史玉柱的话说就是“养100人陪1个人玩”。
2）抓住人性的弱点——好胜、虚荣、斗富心理。我们发现《征途》的玩家有不少私企老板，他们就是享受这种号令四方、一呼百应的感觉，为此他们花再多的钱也在所不惜。《征途》与众不同地为他们创造了极其繁杂的升级系统，这让他们花钱花得不亦乐乎。
3）发工资、送红包，让普通玩家感觉占尽便宜，仅这一着便引来了大量玩家参与游戏，之后还开发了各种赚钱方法：智力答题、采集、组织团队、帮会等，让普通玩家也不亦乐乎。
4）《征途》特别设计的推荐人制度，只要带一个玩家过来，系统就给你钱。利益驱动的设计牵动了人际链条，玩的人越来越多。

当我们开始能够构建好的问题时，我们才逐渐发现真理的本质，这是任何事物的基本要素。巨人正是由无数个好问题引出的商业模式，最终达到了赚钱的目的。

2.2.2计划、准备与执行
任何调研项目都是拨云见日的过程，每个调研项目初期都会伴随着很多的疑问，随着研究的进行，谜底逐渐揭开，这是一个非常有趣的探索过程。但是如果我们缺乏计划，那么我们的整个调研过程很有可能会失去控制。我们必须确保整个过程是清晰的、有逻辑的，所以我们需要一个合理而有效的计划。
合理的调研计划是成功调研的必要条件。在一个调研方案的设计中，我们需要向调研人员强调几个关键点的重要性：资料来源、调研对象、调研方法、调研工具、抽样方法、接触方法，这也是调研质量检查的重要部分。
调研人员通常需要收集大量的论证资料，比如《2009年中国白领网上行为研究报告》等，这一类报告的权威性直接决定了报告的可参考价值。在一个项目中，大量的研究报告必不可少。
调研对象决定了调查的合理性，当我们对有偏差的对象进行调研往往会得到错误的结果。比如当我们希望获得网上消费人群的消费指数时，如果我们设定的采样用户特征是上网用户，那么最终我们的数据可能会出现非常大的偏差。实际上上网用户可能包括了从来不在网上消费的那部分用户，甚至还可能包括了一些只用网络客户端的用户，而他们并不具备网上消费的特征。
需求调研有很多种方法，比如观察法、焦点小组、调查法、行为数据建模、实验法等。为了保证调研过程的科学性，管理者通常需要根据不同的情况设计不同的方法。通常当调研目标与行为观察有关时，我们主要采用观察法；如果我们想了解用户对某个概念、点子的特定意见，我们主要采用焦点小组；当我们希望了解人们的认识、信任、偏好、满意等，我们驱向于使用调查法；如果用户行为是调研的核心，我们采取行为数据建模法；此外，为了排除或者捕捉某个因果关系时，实验法是你最佳的选择。
调研工具的使用是提高调研效度的有力保证，比如使用眼动仪可以帮助我们在界面测试时更方便地抓住用户浏览轨迹，比如使用电流计可以测定用户的兴奋和情感来帮助我们设计界面色彩。
抽样方法主要需要保证抽样的科学性，比如概率抽样和非概率抽样。接触方式主要指抽样计划确定后，管理人员需要督促调研人员去接触用户，基础方式比如电话访问、面对面访问、在线访问。
1.资料研究
无论你遇到什么样的问题，你都有这样的机会，那就是总有什么人在什么地方遇到过类似的问题。在很多地方我们都可以找到这样的结构化的数据，利用这些数据你可以“通过前人的思想和经验把整个事情弄清楚”。
我们不但要尽可能广泛地获得更多的信息，更重要的是不要畏惧信息的内容。信息本身是客观的、友善的，我们解决问题的任何一种方法都依赖于信息。只要更多地致力于数据收集，你就能产生许多有说服力的见解，而这种说服力恰恰来源于以信息为基础。只要更多地依靠信息，你的分析和建议就一定会更具影响力。
当然，并不是所有的资料都是有价值的。任何资料都是某个时间段的产物，即使同一个事件在不同的时间地点发生，也必然会产生不同的结论。我们很有可能遇到资料本身过时或者不准确、不可靠的情况，这个时候我们需要对资料本身做判断，或者舍弃这些资料而真正去看看第一手的情况。
2.抽样方案
我们了解事情的每个细节么？通常我们很难做到。在一般事务中，我们对细节的判断很多来自于直觉，即使我们的估计可能很准确，但是直觉本身是没有说服力的。对此，我们并不是毫无办法。如果小样本的特征能够和大样本的主要特征基本一致，那么我们可以采用对大样本进行科学的抽样，根据小样本的具体情况对大样本进行推测和演绎。
抽样方案的确定也是一个5W1H的过程，即调研的样本大小和样本特征（what）、抽样的目的（why）、抽样的时间段（when）、样本的地域性（where）、抽样的执行者（who）、如何进行抽样（how）。例如，当我们的设计项目是银行系统项目时，我们可能需要知道我们的目标对象的主要特征，是任何的金融产品者，或者是使用该银行目前的一些客户，或者是其他进行网上投资的人群，或者是兼而有之，等等。
如果我们选定了某一个对象，我们还可能需要知道他们的地域环境、语言环境、文化环境、社会环境，等等。比如，当我们的样本调研并没有包括繁体字地区，而事实上香港或台湾人也有潜在需求的话，很可能由于这个部分的抽样缺失导致我们的最终设计给这些用户造成了使用壁垒。此外，很多情况下，由于需求可能存在局限性，抽样的时间段、执行者以及抽样的目的和方法都有很大可能对抽样结果带来影响。
在整个抽样过程中，我们必须非常清楚抽样是对大样本进行归纳的过程，所以任何小的细节的改变都可能造成多倍的放大，最终可能造成调研结果的失真。为此，我们需要非常细致地进行抽样设计，并且需要对误差有预先的评估以及确定数据采集空间，这样才能最终保证数据的完整和科学。
3.调研方法
（1）实地调查
事实上，我们对爱斯基摩人需要冰箱的惊奇并不亚于爱迪生突然发现了钨丝能够在电压下发光发热，其原因在于我们很多时候并不了解我们“以为”的事实真相。我曾经在一个网上金融系统设计咨询的项目中遇到这样的问题：我们按照测试用户招募标准寻找到一个潜在的目标用户，但是当该用户真正出现在我们眼前，我们才发现我们完完全全错了。
事情是这样的，我们需要有3年上网经历的、经常进行网上金融产品交易的用户，但是该用户正好不幸地满足了这个标准——她大概40多岁，戴着厚厚的眼镜，看起来就像一个学者。她在过去几年多次使用一种网上交易的客户端软件进行操作，我们可以看到她极其熟练地使用快捷键，可是她并不会使用浏览器，她甚至不知道万维网。我突然意识到，事实上在很多情况下，我们并不了解真相，虽然建立在推理基础之上的思维系统本身很重要，但是它是不全面的，我们在层层逻辑推理的过滤下，很可能歪曲了事实本身。
菲利普·科特勒在《营销管理》中提到：“奥美公司的调研小组创造了纪录片风格录像的观察方法，他们让调查者去消费者家里，并带着手提摄像机。几个小时的连续拍摄被剪切为一个30分钟的片子，用它可以分析消费者行为。”这样的方法确实很好，我们曾经在很多项目中都使用过类似的方法，我们在医疗项目的实地调查中发现，医生非常害怕X光辐射，所以对医疗环境有极高的要求；我们在打印机项目的实地调查中发现，很多用户都会把打印机改造为可以自由加墨水而非使用墨盒——这种做法使该打印机制造公司损失不少。
（2）深度访问
在普通商业研究中，能够进行最深入研究的方法并非我们所认为的高科技手段，而是最通用的方法——访谈。访问人能够提出较深入的问题，而且能够通过观察被访者的肢体语言来进行补充，所以当访谈目标很明确时，如果我们能够避免访问人的偏见和曲解，一般都能够取得非常好的效果。由于时间成本和访问成本都比较高，所以深度访问往往比较昂贵，但是在项目初期，我们需要尽可能多地收集深度的信息，所以它是必不可少的过程。

小知识：访谈技巧
在访谈的过程中，我们要有礼貌、有准备地进行。以下是麦肯锡总结的访谈技巧，也非常适用于调研形式的访谈项目。
首先，我们需要做好准备：写出访谈提纲。访谈提纲是指按照预先设计的提问顺序设立问题目录。为什么要有访谈提纲：一是有利于梳理整合自己的想法；二是有利于被访者能够更好地围绕访谈主题。访谈提纲一定要简明扼要，最好能把问题目录压缩成三四个最重要的问题。你的目标是让被访者在有限的时间内回答问题，不要做过多的纠缠。另外，别忘了常问的那个问题：“我还忘问了什么？”有时，它会产生意想不到的效果。
在进行访谈的过程中，要注意聆听和引导。访谈要以严格而谨慎的方式进行。主动聆听，用点头、感叹词、麦肯锡式的“咕哝”（“啊哈，啊哈”）来表达对被访者的认同，这一点非常重要，但也不要忽视沉默的价值。要学会使用肢体语言。不要让被访者离题太远，甚至误入歧途，果断地让他们回到主题上来，但一定要有礼貌。
访谈成功的七个秘诀。麦肯锡有许多高效的访谈秘诀：
a．安排会面；
b．两个人一起进行采访；
c．聆听，不要指导；
d．复述、复述、复述；
e．采用旁敲侧击的方式；
f．不要问得太多；
g．采用考伦波的策略。
前6条秘诀我们不必再多说什么。我们解释一下第7条。要是看过20世纪70年代的电视剧，你可能还记得彼得·佛克（Peter Falk）扮演的那位穿着雨衣的考伦波探长。在结束了对嫌疑犯的讯问之后，他总会在门边逗留一下，然后又提出一个问题——往往是一个有力的反驳。这种方法屡试不爽，其原因在于：嫌疑犯往往会在讯问后放松心理防线，吐露出事实的真相。如果你感到某个被访者坚持不退让的话，不妨试试这种方法，或许效果不错。
不要让被访谈者无处躲藏。不少人在访谈的压力下会表现得紧张不安。作为一名访谈人员，你有责任减缓被访者的担忧。只有与被访者建立融洽的关系，你才能从他们那儿得到想要的信息。不要“压榨”被访者，让他们事后感到懊悔不已。相反地，应该耐心解释他们所提供信息的正面影响以及自己的主要目的，不断地与他们交流有价值的信息。相对于被访者，访谈者往往处于有利的位置，因而，你可以机智地利用这种优势。
困难的访谈。无论准备得多么充分，表现得多么谨慎，你总会碰到困难的被访者。这种人往往对事物有自己的看法，并表现出极不配合的样子。如果他们强硬，你也要强硬，甚至比他们更强硬。这种人好比“持有沙袋的恶徒”，他们扣留了关键的信息；“沙袋”好比前进道路上的绊脚石，因此，对你而言，最简便的方法是转向其他的信息源，当然，如果你有“重型装备”，就应该铲除它们。但是，最困难的访谈是问题的解决过程确实威胁到了某些人的工作，他们可能因此而被解雇，你也清楚这一点。不幸的是，在这种情况下，除了尽职尽责外，你没有什么其他的选择。
一定要写感谢信。这不但很有礼貌，而且很职业，有可能会在意想不到之处给你回报。有时候，一点点礼貌会带来长期的交往。设想一下，如果无意中收到了一封感谢信，你的心情是不是一定会很好？我们不能因为步履匆匆就忘记了那些曾经给予我们帮助的人，在网络纵横的新经济中更要避免这一点。在闻到玫瑰芳香的时候，别忘了感谢那些送玫瑰的人。

（3）焦点小组
沃顿（Wharton）的阿梅里卡斯·里德说：“焦点小组座谈就像是一个链锯。如果你知道你在干什么，那这个方法将是有效的，但如果你不知道，那你将损失惨重。”当我们有了明确的研究方向时，焦点小组是性价比最高的、最快捷的、最直接的搜集信息的方式之一。
大多数情况下，焦点小组并不需要用户与产品有直接的交互，我们只需要围绕核心问题尽可能地激发参与用户进行分享和讨论。通常一些有用的问题是围绕使用新功能的可能性或者是这些新功能带来的影响等，主要涉及的问题可能包括心理、行为、文化背景等内容。有的用户研究专家还会在开始前与结束后进行简短的问卷调查，这些方法都有助于对问题进行深入挖掘和研究。如果条件允许，我们建议进行三组以上的焦点小组研究，每组研究6到10个人，这样我们将会获得更为可靠的信息。
我们在进行焦点小组研究时一定要注意，焦点小组中研究发现的问题并不等于真相。我们经常会遇到，在焦点小组中受到普遍赞誉的产品却在市场中反应平淡。我们一定要注意焦点小组只是数据收集的一种方法，它也只能从某个侧面反映真理，它只能帮助我们进一步从用户的角度收集信息接近真理。
（4）针对领先用户的研究
任何新的需求都存在领先用户。“领先用户总是先于普通用户表现出对新产品或新服务的需要，其不同于‘早期采购者’，他们面对的是市场上不存在的产品和服务的需求。”麻省理工学院的EircvonHippel首创了领先用户研究方法，它是一种系统地通过领先用户的专门知识和经验来精确地预测市场需求机会的方法。
EircvonHippel教授认为，可以把领先用户研究分为项目计划、趋势和需求的识别、产生初始概念、发展最终概念和测试概念这几个阶段来确定创新产品计划书。
项目计划阶段一般是指确定其定位的市场类型和新产品兴趣的阶段，这需要严密的分析和数据收集计划；
趋势和需求识别阶段需要采访领先用户和领先使用专家，跟踪和项目有关的直接数据；
产生初始概念阶段需要团队对焦点领域获得更精确的理解，勾画理想产品应该具有的特征和属性；
发展最终概念阶段需要大脑风暴和焦点小组等充分考虑概念缺失部分，并集中和领先用户以及领先使用专家一起工作，完善概念；
测试概念阶段不同于普通测试，这里需要评价商业潜力以及概念能不能解决领先用户可能的需求。
在针对领先用户的研究中，一定要坚持一个观点：即使概念通过严密的论证，但是创新是不可预测的过程。领先用户研究只能够提高潜在需求以及创新概念的精确性，并不能明确需求量的存在。
（5）用户行为数据挖掘
行为数据分析法就是建立在以用户行为基础统计上的一些数据研究方法，比如超市的分类购买数据、商品的交易数据、网站的使用数据，等等。如果数据非常具有说服力，我们能够通过各种收集到的记录用户行为的数据进行研究分析，我们将会了解到许多有价值的真实情况，而这些情况可能比访谈等更为真实。因为面对调查人员，用户常常会认为某个产品很优秀，并表示出强烈的使用欲望，而实际需要时选用的却是其他产品。例如，调查研究发现。高收入的人群并没有像他们所描述的一样购买贵的商品等。
沃尔玛在进入一个市场时，必须对区域消费水平做一个评估。当年它准备进入中国市场时，有基础衡量的一个标准：必须是人均年收入在5000美元以上，对中国而言是人均3000美元。当时，沃尔玛委托了一些世界知名的调查社进行市场调查。他们的调查非常有意思，他们并不是采用我们通常说的问卷、访谈等进行调查，而是雇用了大量的人翻我们的生活垃圾，他们研究这些生活垃圾都是什么品牌的，大约在什么价位。最终，他们的调查得出了一个令人很吃惊的结论：就是中国对高端市场的需求在有些社区已经达到了非常高的水准，所以当时沃尔玛在我们还没有达到人均3000美元就进入了中国市场。今天，事实证实了这些数据的价值，沃尔玛因为这份报告已经在中国市场赚得金银满钵。
（6）在线调查
互联网时代用电子方式收集广泛信息的效率要比传统方式高许多。英国Virgin.net在2002年推出宽带服务时采用了在线调研，该公司的用户响应率由书面调查的17%上升到72%，而成本下降了90%。除了高效和快速，用户填写内容更接近真实，调查方式可以更加多样化，填写环境更接近真实的使用互联网产品的环境，这些优点都成为很多公司钟爱在线调查的原因。但是其也有非常大的弊端，因为由于调查投放的精准性下降，样本的非真实性可能增加，样本可能存在集中性、技术兼容性等都可能影响调查研究的质量。
（7）“站在巨人的肩膀上”
我们需要重新强调一下知识管理（Knowledge Management，KM）。知识管理如今已经成为最热门的商业管理关键词之一，但是很多人并不明白其真意。知识管理并不仅仅是一堆阿拉伯数字，而是信息、经验、背景的组合，是可以讨论、学习、理解和传播的好东西。知识管理必须投入大量的时间和精力去搜集、整理、拓展，形成知识库，使公司知识价值最大化。这个过程中，我们强调利用别人已经形成的有价值的研究来丰富我们的知识体系，我们可以称之为“站在巨人的肩膀上”。当我们进行桌面研究、竞争者分析、市场和行业研究时，“站在巨人的肩膀上”极其重要，是一个低成本高效率的好方法。
（8）其他一些调查法
曾经我们还会用邮寄问卷、电话访问、暗中观察、拦截访问、会见极端顾客、研究用户日记等方式帮助我们数据收集，在很多偶然情况下，这些方式也能收集到非常有价值的信息。我们鼓励各种能够丰富我们知识库的方法，但是这些方法各有各的弊端，所以最终可能导致信息的片面性或者残缺不全。当然，当我们需要根据任何信息做出判断时，我们一定要意识到，信息并不是我们得出结论的充分条件，而只是帮助我们引出正确结论的过程中的一些证据，最重要的还是我们对问题的构建方式和知识背景。

知识拓展：用户研究管理思想
“把用户置于你文化的中心。”
——约翰·钱伯斯思科系统公司首席执行官

高级管理者需要在更高的角度和战略层面对整个用户研究工作进行规划和管理。这个角色是非常重要的，但是不同于其他执行者。这个角色需要非常精通用户研究技术，非常好的组织观念，对研究工作进行系统的规划，对关键因素进行质量控制，带领团队逐渐改进研究方法，并为用户研究团队争取必要的资源。用户研究的管理工作在最初需求调研的时候便已经开始，包括概念测试以及之后的用户体验研究，这是伴随产品整个研发周期和产品生命周期的工作。
（1）用户研究工作规划
以用户研究驱动产品开发的思想，要求我们在整个产品开发周期中对用户进行不断的研究。所有的研究都是我们不断增加对用户的理解的过程，包括对用户经历、围绕这一经历的感情因素、导致这些感情因素的深层原因以及我们对产品价值机会的理解。
用户研究工作的规划需要根据企业自身情况，建立以用户研究驱动的产品开发工作，形成用户体验设计体系。在几个设计关键节点上，比如概念提取、概念设计、原型设计、细节设计，都需要根据团队能力设计并推进用户研究工作，具体的工作深入情况需要根据实际情况和客观环境来判断，尽可能做到有效成本下的最大值。
（2）用户研究质量控制
和其他结果性的工作不同，用户研究的质量并没有一个可以参考的标准，我们只有努力确保过程的科学性以尽力保证结果的准确性。通常，对用户研究事件的管理主要从几个关键点的把控入手：研究材料的科学性、抽样的科学性、研究方法的科学性、数据分析的严密性。
对于一个正在准备实施的用户研究项目，我们必须明确几个问题：
我们的研究目标是什么？
我们对项目的认识足够充分么？
我们应该选用什么样的用户研究方法？
我们需要什么样的被测用户？
我们需要多少个被测用户？
我们将比较来自单组用户的数据还是比较来自多组用户的数据？
整个过程有没有严密地按照科学的用户研究方法？
我们将如何分析数据？
我们将用案例进行说明。
（3）用户研究方法改良（PDCA）
进行有效的用户研究的前提是：我们必须持续不断地改进用户研究方法。用户研究是一种非常注重团队合作能力以及个人技巧的研究活动。因为其受人为因素影响巨大，整个用户研究过程是每个员工的个人演出的过程，同时又是相互合作的集体演出的过程，所以研究方法的持续不断地改进是得到严密研究结果的必要条件。
事实上，每一次研究都是最佳的改进时机。从我们开始研究计划（Plan），到组织执行（Do），到工作的检查（Check），最后根据工作的方式提出改进意见（Act），在这一系列工作中，对每一个环节的工作方法进行分析研究是不断改良方法的基础。我们可以不断地问一些问题来假设和反思我们的工作流：
我们的用户是这样的用户么？
我们的用户群有代表性么？
我们的用户群划分足够细致么？
我们的主持人有没有错误的引导？
我们的研究员有没有曲解事实真相？
我们应该如何改进我们研究报告方式？
我们的研究经费使用合理么？
我们真的需要做那么大范围的研究么？
……
这些问题不断促使我们思考，使我们的思维和方法更有逻辑性、更科学和严密。

2.2.3分析与总结
数据整理并不是简单地把数据放到一堆表格中，我们完成所有计划的访谈和调查研究只是一个开始，我们需要通过分析来找出问题的本质，所以我们需要一颗结构树把所有的数据整合起来。我们可以将整个过程分为三步：第一步是“将谷子碾成稻米”，第二步是“将稻米蒸熟”，第三步是“分类加工”。
1.“将谷子碾成稻米”
我们处于一个信息爆炸的时代，我们所面临的问题往往不是信息缺失，而是如何将信息的价值剥离出来，这就好像将谷子碾成稻米一样，它不仅仅适用于产品调研，它也适用于任何一个商业或者个人行为。比如当我们的调查数据显示出“用户对搜索信息比较懒惰”，那么我们需要马上识别出这条信息是有价值的。如果我们轻率地分析，可能马上会得到“用户不愿意搜索信息”或者“用户对搜索效率不满意”的结论，虽然这些结论都有可能，但是它们是如此不同。
每个人都可能因为个人的背景和阅历对同一个信息产生不同的看法，其可能影响我们的理性分析，这就是我们常说的局限性“个人主义”。我们需要对问题进行“求真”，我们需要将这条信息进行解构，我们才可能从各个视角来分析问题，比如我们可以将信息分解为：
用户对该行为是消极的，包括行为本身和行为目的等多种可能；
可能引起用户消极的行为主要是搜索行为；
用户引起消极的对象主体是信息；
用户产生该消极行为的背景情况（时间、环境）；
用户产生消极行为的表现是懒惰……
2.“将稻米蒸熟”
我们必须意识到，分析一定带有局限性，因为分析行为的主体是背景和阅历都具有很大差异性的个人。我们可以用我们的常识去理解诸如“一般人认为墙是白的”一类的问题，但是实际上如果我们去调查研究会发现，墙体表现出白色并不是由于“它具有白色本质”，而是在某个环境中我们的视觉将它理解为白色。当进行绘画创作的时候，当需要创造一面白色墙的时候，我们不能将墙体处理为白色，而是“让它产生白色的感觉”，而这和我们的普遍认知是矛盾的。在这个阶段，你需要搜集各种材料和证据，并根据它们再次去分解问题，将问题的拆解以更准确的方式表达出来。
3.“分类加工”
当我们拥有了足够多的真实、充分而且有价值的信息时，我们很可能面对这些信息无从下手。要使你的研究具有使用价值，你必须将信息结构化。通常，我们会从分析全局主要矛盾入手，将问题步步细分，将相似的信息、面对同一个相似需求的信息进行组合，从而发现信息的规律和本质。我们在对信息“分类加工”的时候，我们必须保证信息结构的简单明了，因为高度接近本质的信息往往具有简单的结构，同时逻辑性较强。通常，我们会使用鱼骨图等方式对信息进行分析和组合，我们会发现最接近“鱼骨中心”信息的归纳往往最重要，而“鱼边缘”的信息一般是一些支撑的论据。
当用“鱼骨图”完整地连接起几乎全部有价值的信息时，我们会发现，结论就在这个伟大的图形中。它靠近“鱼的脊椎”，并非高度抽象，往往是一些价值点的综合，比如：“用户需要模糊搜索系统”有明确意义的概念组合。当然，很多时候也并非如此直白，也有可能出现：“用户需要更快搜索到更有价值的信息”的概念组合，我们可以通过其了解到：“可能地球
上目前的搜索产品并不精准，我们可能会有很大机会。”
最后，我们需要把这些概念组合根据企业的文化背景和优劣势进行比较，通过全面的分析和自我认识对这些信息进行重新理解，让我们重新整理思路，一切从整理开始，这也是产品战略的第一步——重新认识。
下面我们以美国航空互联网接入案例进行分析。

案例：美国航空公司互联网接入案例
美国航空公司经常探索各种为旅客服务的新方法，它首先安装了空中电话，如今又接受了很多新创意。这些创意包括：
在头等舱中提供电源插座，这样旅客可以携带电脑使用更长时间；
提供互联网和电子邮件接口；
提供卫星电视24个频道；
提供有50张CD的音箱系统，顾客就可以自己设置个性化音乐。
一项估计中说明，如果头等舱乘客愿意为机内互联网接口支付25美元，航空公司就可能获得700亿美元的收入，因此航空公司可以在合理的时间收回成本。此外分析表明，安装互联网接口使航空公司在每架飞机上投入9万美元。
当准备产品开发立项时，管理人员开始构建整套问题：
美国航空公司应开展互联网接入业务吗？
开展这项业务是仅仅针对头等舱还是应该包括商务舱或普通舱？
怎样收费？
这种业务应该向什么航线的飞机提供？
为此，公司决定立项调查：
哪些头等舱乘客最喜欢在航行中接入互联网？
在各种层次的价格上有多少头等舱乘客可能使用互联网？
这一新服务会给美国航空公司增加多少头等舱乘客？
接入服务将会对美国航空公司的形象产生多少长期意义的美誉度？
相对于电源插头或增加娱乐活动等，互联网接入服务与它们相比，其重要性怎样？
公司根据这些核心问题进行了多种方式的调查，最终的调查分析让他们发现更多的价值：
使用互联网接入服务主要原因是：打发时间、与同事和家人成员收发信息等。费用打入乘客的记账单，由他们的公司支付。
每10人中，大约有5位头等舱乘客愿意花费25美元；而约6人希望每次费用为15美元。每次收费15美元（6×15=90），比收25美元（25×5=125）利润更低。如果每次航行多收入125美元，假设该航班一年365天天天飞行，则一年将收入45 625美元。因此，收回成本大概需要两年时间。
提供飞行服务增强了美国航空公司作为创新和进步的航空公司的公众形象，可能获得新的乘客和增加顾客美誉度。

当完成了需求的收集，我们往往会面对大量的、混沌的数据不知所措，我们会认为掌握现状是不可能的，我们很难从这样的混沌状态下吸取营养。如果你希望从需求调研中获得最大收益，则必须沿着一个清晰的、简单的逻辑结构把这些需求体系化，而不是马上投入对应功能点的研发工作中，这是我在本书中一再强调的“结构性”思想。在之前的阶段，我们仅仅是对项目进行了重新认识，在这个阶段我们需要将智慧融入项目中，并且请注意：这个过程也是“结构性”的。如果我们没有找到事物的源头，那么很难还原事物的本质，也就无法解决真正的问题，但事实上还没有认清本质就开始急于处理的例子却屡见不鲜。
需求的规划过程我们可以认为是“充分认识—导入思想—整合规划”的过程。
当我们收集了大量的信息并使之结构化之后，我们已经能够比较充分地理解“项目外围”，但这离我们理解项目的本质还有很长一段距离。我们对项目的“充分认识”并不是停留在用户研究、市场或者行业研究等，孙子曰：“知己知彼，百战不殆”，我们需要将我们自身与市场、用户联系起来，充分认识到“我们在哪里”。
当然，我们永远不能只依赖“我们在哪里”和“我们想去哪里”做决定，而是应该充分利用我们的智慧和知识库去思考并得出“我们应该去哪里”。在任何产品的设计中，这一部分都是最具“艺术性的”、最具挑战性的。从相反的角度看，“产品即人品”。如果你没有预见未来的眼光，那么你并不适合产品管理，尤其是互联网产品管理；如果你的思想缺乏深度和广度，我只能很遗憾地告诉你：“你的产品将会很平庸。”但是，任何事物都只是一个起点，并非终点，我相信，如果做了足够多的功课，那么一定能比别人更早地预见未来，而在商业竞争中，你并不需要比狮子跑得快，你只需要比对手跑得快，即使只是一点点。
当我们清晰地认识到我们的目标，那么“如何去”呢？规划与计划，体现了管理者的智慧。我们需要清晰明了的计划，我们需要规划和计划能够实践，我们需要迅速的行动，我们需要有节奏的行动。节奏，是产品的音符，好的节奏能够使团队一直充满激情，一直充满创造力，而这比其他一切都重要。在整个需求规划的构建中，我们将使用“结构化”使我们充分认识项目，导入我们的思想，释放我们的创造力，将我们的远景进行整合，并进行细致的规划。下面我们将开始一一介绍。

2.3.1结构化与假设——充分认识
非常善于思考的人总是擅长将思想结构化，他们能够通过整理思想碎片，提升思考方向的精准度，明确地抓住问题的关键要素。麦肯锡将结构化视为构建问题的关键，麦肯锡咨询师总是不断地重复：MECE、MECE。MECE（Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive，相互独立，完全穷尽）意味着将问题细分为明确的、没有重复的子问题，同时确保所有的问题都考虑在其中，比如用户、市场、企业优劣势、政治环境、产业环境、文化背景等问题。
那么我们如何将思考结构化呢？通过需求的调研与分析，我们已经获得了大量的客观信息，这是我们思维的基础。但当我们面对大量的信息和思维碎片时，很多时候很难找到“思考的入口”。问题构建的第一步是将信息归类，通常归类的过程有助于我们的思想梳理，人类总是更容易从简单的信息中看到价值，而信息的梳理则是将信息简化的过程。问题构建的第二步是找到贯穿大部分信息的价值核心，如果我们能够通过这些信息特征找到信息的主干，那么我们很容易透过主干看到躲藏在信息背后的核心价值。最后，当我们把大多数信息与这条信息的主干联系起来，我们将会看到一颗庞大的信息之树，这棵树将帮助我们充分认识到价值的方方面面。此外，我们也经常使用鱼骨图的方式表现信息之树，鱼骨图（Cause & Effect/Fishbone Diagram）是帮助我们思考的最常用的方式之一。

小知识：鱼骨图
鱼骨图又名特性因素图，是由日本管理大师石川馨先生发展起来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，也可以称之为“因果图”。鱼骨图原本用于质量管理。
问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形，就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法，又叫因果分析图。
1.鱼骨图的三种类型
鱼骨图有如下三种类型：
整理问题型鱼骨图
各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系，对问题进行结构化整理。
原因型鱼骨图
鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写。
对策型鱼骨图
鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写。
2.鱼骨图的制作
制作鱼骨图分两个步骤：
（1）分析问题原因/结构
1） 针对问题点，选择层别方法（如人机料法环测量等）。
2） 按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。
3） 将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。
4） 分析选取重要因素。
5） 检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。
分析要点如下：
确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环”着手，管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定。
大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如……不良）。
脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析。
中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因－问题关系，小要因应分析至可以直接下对策。
如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑“三现主义”，即，现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类）。
选取重要原因时，不要超过7项，且应将它们标识在最末端。
（2）鱼骨图绘图过程
鱼骨图绘图过程一般由以下几步组成：
1）由问题的负责人召集与问题有关的人员组成一个工作组（workgroup），该组成员必须对问题有一定深度的了解。
2）问题的负责人将拟找出原因的问题写在黑板或白纸右边的一个三角形的框内，并在其尾部引出一条水平直线，该线称为鱼脊。
3）工作组成员在鱼脊上画出与鱼脊成45°角的直线，并在其上标出引起问题的主要原因，这些成45°角的直线称为大骨。
4）对引起问题的原因进一步细化，画出中骨、小骨……尽可能列出所有原因。
5）对鱼骨图进行优化整理。
6）根据鱼骨图进行讨论。
完整的鱼骨图如图2-1所示，由于鱼骨图不以数值来表示并处理问题，而是通过整理问题与它的原因的层次来标明关系，因此，能很好地描述定性问题。鱼骨图的实施要求工作组负责人（即进行企业诊断的专家）有丰富的指导经验，整个过程负责人尽可能为工作组成员创造友好、平等、宽松的讨论环境，使每个成员的意见都能完全表达，同时保证鱼骨图正确做出，即防止工作组成员将原因、现象、对策互相混淆，并保证鱼骨图层次清晰。负责人不对问题发表任何看法，也不能对工作组成员进行任何诱导。


图2-1鱼骨图

3.鱼骨图的使用步骤
鱼骨图的使用步骤如下：
1）查找要解决的问题；
2）把问题写在鱼骨的头上；
3）召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题；
4）把相同的问题分组，在鱼骨上标出；
5）根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因；
6）拿出任何一个问题，研究产生这样问题的原因；
7）针对问题的答案再问为什么，这样至少深入五个层次（连续问五个问题）；
8）当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。

逻辑性的框架帮助我们将信息结构简化，但是很多时候信息本身是复杂的，好像背着厚厚的壳，如同坚硬核桃一样，固执地抵御我们的思想去敲开它。面对这种问题，建立可行的假设是一种很好的方法。我们知道，通过证实和证伪某个问题往往比逐个研究更为高效，而且从新的视角分析总是能够得出新的观点。好的假设就好像引导图，能帮助我们逐个分析问题，并引出我们的思考。这样的假设有两个特点：能指明某些死胡同，能够防止你的思维误入歧途。

奥姆威尔·格林绍（OmowaleCrenshaw）
在开发非洲的电子商务市场时的发现
——摘自《麦肯锡意识》

在麦肯锡，有时我们要面对大量的数据，这样常常会使我们的分析陷入瘫痪，我们感觉无从下手，客户也是如此。建立门户网站之初，我们的确缺少某些方面的数据，我们务必弄清楚哪些问题是至关重要的？我们只能说：“OK，对最大的3个、4个或5个市场，我们都了解什么？我们有什么估计？”我们尽可能准确地记下它们，并根据这些设定若干假设。这时我们就可以说：“OK，如果我们假设市场的规模是X，那么能够得出什么结论？”
然后重复这一过程，“如果市场规模是X，那么Y必然成立。”我们再去考察Y。如此继续下去，我们更清楚地意识到我们正沿着正确的方向前行。虽然仍在探寻实际的市场规模，但让我们欣慰的是：我们所付出的努力是有实际价值的，我们已经考察了所能想到的所有资源。

2.3.2导入思想——释放我们的创造力
思想是产品的艺术，我认为每个优秀的产品管理者都应该具有高度的理性和睿智，同时应该兼具创造力和思维的爆发力，他们具有非凡的魅力。但是，当遇到不同的项目时，很多人总是难以稳定地展示他们的智慧。创造力的获得总是如此耐人寻味，如何才能总是获得非凡的创造力呢？有以下几点值得注意：
第一，高度聚焦是大脑深度思维的关键。任何事物都是建立在众多因素上的，但是一些因素总比另外一些重要很多。似乎很多地方都包含着奇妙的20/80定理，事物的因素似乎也一样，20%的因素决定了整个事物的本质，它们可以成为关键因素。没错，我们需要高度聚焦的就是这20%的因素。对关键因素的充分研究可以让我们的思想不离本质，我们可以想得更深、更广、更接近本质。
第二，关注本质。当我们充分展开我们的思想热情时，我们总是被我们的思想所吸引，一步步丧失目标。“退后一步”的智慧能让我们进行全局的观察：我们的思想有没有偏离本质。
第三，“众人拾柴火焰高”。我们每个人的智慧都是带有局限性的，但是如果我们能够很好地协同思考，那么每多一个人我们将多一个视角，从这一点看来，头脑风暴无疑是非常好的方法。它并不是我们想象的那么复杂，一张桌子、几把椅子、一沓本子、铅笔和钢笔、几把记号笔，还有一块干净的“白板”，加上我们思想的源泉——人，我们便可以开始我们的“头脑风暴”了。
头脑风暴很像拼七巧板，无论从哪个角度入手，总会给我们新的启发，它是效率最高的释放思维的方法之一，一般情况下我们只需要付出两个多小时的成本就可以获得很好的收益。成功的头脑风暴是从一张白板上开始的，千万不要用“过去的眼光”指导我们的思维，我们必须把所有的前提和思维固态扔掉，这样我们的大脑才可能更加灵活自如地思考。

小知识：头脑风暴法
头脑风暴法又称智力激励法，是现代创造学奠基人美国奥斯本提出的，是一种创造能力的集体训练法。它把一个组的全体成员都组织在一起，使每个成员都毫无顾忌地发表自己的观念，既不怕别人的讥讽，也不怕别人的批评和指责。它适合于解决那些比较简单、严格确定的问题，比如研究产品名称、广告口号、销售方法、产品的多样化研究等，以及需要大量的构思、创意的行业，如广告业。
头脑风暴法（Brainstorming）的发明者是现代创造学的创始人，美国学者阿历克斯·奥斯本于1938年首次提出的。Brainstorming原指精神病患者头脑中短时间出现的思维紊乱现象，病人会产生大量的胡思乱想。奥斯本借用这个概念来比喻思维高度活跃，打破常规的思维方式而产生大量创造性设想的状况。
头脑风暴的特点是让与会者敞开思想，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴，可分为直接头脑风暴和质疑头脑风暴法。前者是在专家群体决策基础上尽可能激发创造性，产生尽可能多设想的方法；后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，发现其现实可行性的方法。这是一种集体开发创造性思维的方法。
1.头脑风暴法的基本程序
头脑风暴法力图通过一定的讨论程序与规则来保证创造性讨论的有效性，由此，讨论程序构成了头脑风暴法能否有效实施的关键因素，从程序来说，组织头脑风暴法关键在于以下几个环节：
（1）确定议题
一个好的头脑风暴法一般从对问题的准确阐明开始。因此，必须在会前确定一个目标，使与会者明确通过这次会议需要解决什么问题，同时不要限制可能的解决方案的范围。一般而言，比较具体的议题能使与会者较快产生设想，主持人也较容易掌握；比较抽象和宏观的议题引发设想的时间较长，但设想的创造性也可能较强。
（2）会前准备
为了使头脑风暴畅谈会的效率较高，效果较好，可在会前做一点准备工作。如收集一些资料预先给大家参考，以便与会者了解与议题有关的背景材料和外界动态。就参与者而言，在开会之前，对于要解决的问题一定要有所了解。会场可作适当布置，座位排成圆环形的环境往往比教室式的环境更为有利。此外，在头脑风暴会正式开始前还可以出一些创造力测验题供大家思考，以便活跃气氛，促进思维。
（3）确定人选
一般以8～12人为宜，也可略有增减（5～15人）。与会者人数太少不利于交流信息，激发思维；而人数太多则不容易掌握，并且每个人发言的机会相对减少，也会影响会场气氛。只有在特殊情况下，与会者的人数可不受上述限制。
（4）明确分工
要推定一名主持人，1～2名记录员（秘书）。主持人的作用是在头脑风暴畅谈会开始时重申讨论的议题和纪律，在会议进程中启发引导，掌握进程，如通报会议进展情况，归纳某些发言的核心内容，提出自己的设想，活跃会场气氛，或者让大家静下来认真思索片刻再组织下一个发言高潮等。记录员应将与会者的所有设想都及时编号，简要记录，最好写在黑板等醒目处，让与会者能够看清。记录员也应随时提出自己的设想，切忌持旁观态度。
（5）规定纪律
根据头脑风暴法的原则，可规定几条纪律，要求与会者遵守。如：要集中注意力积极投入，不消极旁观；不要私下议论，以免影响他人的思考；发言要针对目标，开门见山，不要客套，也不必做过多的解释；与会者之间相互尊重，平等相待，切忌相互褒贬等。
（6）掌握时间
会议时间由主持人掌握，不宜在会前定死。一般来说，以几十分钟为宜。时间太短与会者难以畅所欲言，太长则容易产生疲劳感，影响会议效果。经验表明，创造性较强的设想一般要在会议开始10～15分钟后逐渐产生。美国创造学家帕内斯指出，会议时间最好安排在30～45分钟之间。徜若需要更长时间，就应把议题分解成几个小问题分别进行专题讨论。
2.头脑风暴法成功要点
一次成功的头脑风暴除了在程序上的要求之外，更为关键的是探讨方式、心态上的转变。概言之，即充分、非评价性的、无偏见的交流；具体而言，则可归纳以下几点：
自由畅谈
参加者不应该受任何条条框框限制，放松思想，让思维自由驰骋。从不同角度、不同层次、不同方位，大胆地展开想象，尽可能地标新立异，与众不同，提出独创性的想法。
延迟评判
头脑风暴，必须坚持当场不对任何设想作出评价的原则。既不能肯定某个设想，又不能否定某个设想，也不能对某个设想发表评论性的意见。一切评价和判断都要延迟到会议结束以后才能进行。这样做一方面是为了防止评判约束与会者的积极思维，破坏自由畅谈的有利气氛；另一方面是为了集中精力先开发设想，避免把应该在后阶段做的工作提前进行，影响创造性设想的大量产生。
禁止批评
绝对禁止批评是头脑风暴法应该遵循的一个重要原则。参加头脑风暴会议的每个人都不得对别人的设想提出批评意见，因为批评对创造性思维无疑会产生抑制作用。同时，发言人的自我批评也在禁止之列。有些人习惯于用一些自谦之词，这些自我批评性质的说法同样会破坏会场气氛，影响自由畅想。
追求数量
头脑风暴会议的目标是获得尽可能多的设想，追求数量是它的首要任务。参加会议的每个人都要抓紧时间多思考，多提设想。至于设想的“质量”问题，可留到会后的设想处理阶段去解决。在某种意义上，设想的质量和数量密切相关，产生的设想越多，其中的创造性设想就可能越多。
改善组合
意思是从别人的创意中得到启发而想出更好的创意。也就是说，会议要鼓励与会者思考别人的创意，在别人的基础上发展和提炼出新的创意。
3.会后的设想处理
通过组织头脑风暴畅谈会，往往能获得大量与议题有关的设想。至此任务只完成了一半。更重要的是对已获得的设想进行整理、分析，以便选出有价值的创造性设想来加以开发实施。这个工作就是设想处理。
头脑风暴法的设想处理通常安排在头脑风暴畅谈会的次日进行。在此以前，主持人或记录员（秘书）应设法收集与会者在会后产生的新设想，以便一并进行评价处理。设想处理的方式有两种：一种是专家评审，可聘请有关专家及畅谈会与会者代表若干人（5人左右为宜）承担这项工作；另一种是二次会议评审，即由头脑风暴畅谈会的参加者共同举行第二次会议，集体进行设想的评价处理工作。
4.避免误区
头脑风暴是一种技能、一种艺术，头脑风暴的技能需要不断提高。如果想使头脑风暴保持高的绩效，必须每个月进行不止一次的头脑风暴。有活力的头脑风暴会议倾向于遵循一系列陡峭的“智能”曲线，开始动量缓慢地积聚，然后非常快，接着又开始进入平缓的时期。头脑风暴主持人应该懂得通过小心地提及并培育一个正在出现的话题，让创意在陡峭的“智能”曲线阶段自由形成。
头脑风暴提供了一种就特定主题集中注意力与思想进行创造性沟通的有效方式，无论是对于学术主题探讨或日常事务的解决，都不失为一种可资借鉴的途径。惟需谨记的是，使用者切不可拘泥于特定的形式，因为头脑风暴法是一种生动灵活的技法，应用这一技法的时候，完全可以并且应该根据与会者情况以及时间、地点、条件和主题的变化而有所变化，有所创新。
5.参与头脑风暴的好处
极易操作执行，具有很强的实用价值。
非常具体地体现了集思广益、团队合作的智慧。
每一个人思维都能得到最大限度的开拓，能有效开阔思路，激发灵感。
在最短的时间内可以批量生产灵感，会有大量意想不到的收获。
几乎不再有任何难题。
面对任何难题举重若轻。对于熟练掌握“头脑风暴法”的人来讲，再也不必一个人冥思苦想、孤独“求索”了。
因为头脑越来越好用，可以有效锻炼一个人及团队的创造力。
使参加者更加自信，因为他会发现自己居然能如此有“创意”。
可以发现并培养思路开阔、有创造力的人才。
创造良好的平台，提供了一个能激发灵感、开阔思路的环境。
因为良好的沟通氛围，有利于增加团队凝聚力，增强团队精神。
可以提高工作效率，能够更快、更高地效解决问题。
使参加者更有责任心，因为人们一般都乐意对自己的主张承担责任。

2.3.3整合——思绪整理术
整合，从另一个角度看也是综合性价值的结构化。分析，不断地分析，深度地分析，是整合的基础。但是问题在于：现实中我们可能获得太多的数据，用各式各样的方式去分析它们可能带给我们思维的乐趣，但是它无益于解决问题。要在可控的时间和资源下解决问题，我们必须知道什么样的分析是优先的，什么样的分析是次要的。
迪克·布里克控股公司（某个艺术品零售供应商）的首席执行官鲍勃·布什斯巴姆（Bob Buchsbaum）认为：“在假设驱动的所有路径中，找出障碍最少的路径，做出假设，得到方向正确的答案。我们有一条格言：‘从来不可能有足够的数据和时间。’我把它解释为：‘做事情赶早不赶晚。’对于我们这样一个收入仅9 000万美元的小企业，我不能让自己和公司的职员违反这些规则。渐渐地，我发现公司的职员已不再为商业问题建立‘统一理论’了。”
分析问题的诱惑在于，我们总是更愿意出于兴趣去分析问题而不是目的。在整个分析规划过程中，我们必须意识到，我们的分析是为产品目标而服务，思维的重点在于5W1H，即，我们要解决什么问题（what），我们为什么要解决这个问题（why），我们在什么样的环境下可以解决这个问题（where），我们准备在什么时机解决这个问题（when），我们如何去解决这个问题（How）。
此外，从问题分析的层级来看，核心问题总是可以分解为一些关键问题，而我们需要理解问题的优先顺序。这样我们便可以弄清楚针对什么问题的分析是“关键性的”，针对什么问题的分析是带有“滞后性的”，针对什么问题的分析是“无关的”。
如上所述，我们便构建了一个3D思维，我们首先通过问题的5W1H确定了问题的区间，再通过问题优先等级确定问题与核心价值之间的关系，这样我们便对问题进行了空间定位，其重要性就在于我们能够清楚地看到问题的全局。
当我们确定了某个问题与全局的关系后，我们如何对问题进行不断的结构化分析呢？
“MECE，MECE”，结构化不断帮助我们进行思考。问题是不是能够细分？问题是不是能够确定范围？问题能不能找到解决的模型？问题能不能得到解决？即使我们分析时遇到了非常大的困难，我们仍然不断地缩小问题的范围，直到问题被描述得非常清楚，为我们寻找答案提供了契机。简言之，只要行进在正确的方向，运用“结构化”的方法，最终还是能获得结论。
分析的目的依然是整合，不断的结构化，不断的整合。结构化是我们将信息不断分散和将分散的各个部分整合的最佳方法。与之对应的是，逻辑树是将“结构化范式”清晰表现的最佳方式，清晰的逻辑树是规划的基础。当我们面对爱斯基摩人为什么会愿意使用冰箱时，我们显然是需要将这个问题细分为比如冰箱有什么好处、爱斯基摩人的文化特征、生存环境特征，等等。我们都可以用逻辑树将这些问题统一起来。

小知识：麦肯锡逻辑树分析法
（1）逻辑树分析法简介
逻辑树又称问题树、演绎树或分解树等。
麦肯锡分析问题最常使用的工具就是“逻辑树”。逻辑树是将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展。
把一个已知问题当成树干，然后开始考虑这个问题和哪些相关问题或者子任务有关。每想到一点，就给这个问题（也就是树干）加一个“树枝”，并标明这个“树枝”代表什么问题。一个大的“树枝”上还可以有小的“树枝”。如此类推，找出问题的所有相关联项目。逻辑树主要是帮助你理清自己的思路，不进行重复和无关的思考。
逻辑树能保证解决问题的过程的完整性。它能将工作细分为一些利于操作的部分，确定各部分的优先顺序，明确地把责任落实到个人。
逻辑树是所界定的问题与议题之间的纽带；它能在解决问题的小组内建立一种共识。
（2）逻辑树分析法的特点
如果你多次采用逻辑树分析法从不同角度去分析问题，就会发现从任何一个角度构建的逻辑树都不同，有时甚至背道而驰。对，这就是逻辑树分析法的最大点：问题是逻辑化的，而且没有唯一的解。
如果能够从多个维度思考问题，我们就会发现，当我们的思路具有很好的逻辑性时，“即使路不通，但是条条大路通罗马”。即使可能问题的构建展示了问题的矛盾，但是恰好证明了问题的复杂性，而且问题也考虑得更加周全，它简化了思考，更使我们认识到事件的本质简化了。
（3）逻辑树的使用范例
我们以Acme Widgets的案例来简单描述我们逻辑树的使用原理（以下摘自《麦肯锡意识》）

“以历史悠久、经营良好的蓝筹股公司Acme Widgets 为例。假设该公司董事会聘请你的团队解决“如何增加盈利”这一基本问题。当听到这个问题时，你脑子里闪现的第一个问题是：“你的盈利从哪里来?”董事会回答：“来自我们三个核心产品：装饰物、垫圈、饰品。” 
“啊哈” ，你暗自想：“这个问题的逻辑树的第一层有了!”接下去，你可以对每种产品的收人流进行细分，通常分为“收益”和“费用”两项，这样你就得到了逻辑树的第二层。如此下去，在结束任务前，你就绘制出Acme Widgets商业系统详细的MECE 图，如图2-2所示。

图2-2Acme Widgets的逻辑树

2.3.4概念测试

总是存在大量的试验和错误……你在观察与理论之间反复。没有理论，你不知道寻找什么；没有观察事实，你也无法检验理论……我相信，在一项研究的过程中，反复移动会发生几千次，甚至上万次。
——Joshua Lederbery，诺贝尔奖得主，1958年

当我们拥有了非常多的、系统的好想法时，我们是不是就应该立即投入到输出工作中呢？不！虽然我们为我们的想法激动不已，但是正确离我们还有一段距离。如何筛呢？我们不妨回味一下Joshua Lederbery的思想。概念也可以测试！概念测试就好像实验室工作一样，我们把很多的概念原型放到试管中，假设某些概念测试的结果是积极的，那么这些方案将被挑选出来进行更深一步的改进。当然也可能最后一个都不剩下，那时我们就得回溯。概念提取就是这样不断迭代的过程。所以概念测试的主要目的包括：
从一系列方案中选出最合适的方案；
对该概念的商业前景形成一个初步的看法；
验证目标用户群；
获得产品设计的更深一步的方向信息；
重新认识产品定义。
互联网产品的概念测试包括定性测试和定量测试。但是由于定量测试的环境复杂性，可能造成数据的较大偏差；而相对而言，定性测试更具有参考价值。此外，定性测试可以更好地深入了解用户心理、偏好以及群体表现的因素，为概念的改良提出方向。在概念测试阶段，主要采用的定性研究方式包括深度访谈、焦点小组研究等，主要采用的定量研究方法主要用户使用习惯和使用环境的统计数据等。这个测试所获得的数据可以是诊断性的，也可以是预测性的。


模板：定性测试准备表格
某微博产品概念测试

该微博产品……
1.如果上面所描述的产品可以免费使用，你有多大兴趣会使用？
A．肯定会使用        B.可能会使用
C.可能使用，也可能不使用D.肯定不会使用
2.如果手机客户端使用将会收流量费，你愿意使用吗？
A．肯定会使用B.可能会使用
C.可能使用，也可能不使用D.肯定不会使用

高级管理者必须意识到概念测试的重要性，并且把握概念测试的程度，以及过程的科学性。在整个概念测试的过程中，被测用户的提取、测试环境对测试结果的影响、测试过程的科学性、测试结果分析的严密性，这几个因素都是保证整个测试有效性的关键因素。高级管理者需要对这几个关键点进行质量分析，从而保证整个测试结论的有效性。

2.3.5规划——产品整理术
规划，是对结构化价值的分区。从执行层面看，规划是遵循价值优先逻辑将整个结构化的价值进行分区，并对各个分区进行优先等级预估的过程。这个过程的思维是宏观的，这样我们可以看到项目的全局，但是操作又是微观的，因为我们在分区的时候需要寻找到最合适的分区节点，同时需要充分了解每个结构分区之间的关系，这样才能使我们的产品成为统一的整体，各个部分都能够和谐地为核心价值贡献力量。这里，我们引入波士顿咨询集团矩阵（BCG矩阵）的价值增长思想来对产品价值结构进行分区。

小知识：BCG矩阵图
BCG矩阵主要用于从市场份额和产业增长两个维度描绘集团公司各个事业部的差异，并为考察管理业务组合提供参考。对于互联网产品项目而言，每个业务组可以看做某个事业部，而所有事业部才组合成为一个综合性产品，我们的综合价值的结构化也可以体现出这种思维。BCG矩阵引入互联网产品的最大意义在于，我们对市场份额和产业增长的含义进一步延伸，用户使用量对应市场份额，而业务组价值的增长对应了产业增长。
在实例中，我们看到每一个圆圈代表一个业务组，圆圈的大小与该业务单元的收益占公司收入的比例一致。落在第一象限的业务组被称为“问题”，落在第二象限的被称为“明星”，落在第三象限的被称为“现金牛”，落在第四象限的被称为“瘦狗”。
问题
位于第一象限的业务组，虽然目前的份额较低，但是整个业务处于高速增长中。通常，在一个新项目中，大多数业务组都处于第一象限，而在一个稳定项目中，则更多是有增长潜能的、正在崛起的业务组。在产品战略规划中，公司需要采用强化战略（市场渗透、市场开发或产品开发，见第三篇第7章如何进行产品战略规划）来扶持他们，或者通过评价这些业务组与整个系统之间的关系确定是否具备将其出售的可能。
明星
位于第二象限的业务组，正在获得丰富的利润并且正在处于高速增长中。该业务需要大量的投资，以便保证或加强其在市场上具有的主导地位。在产品战略规划中，公司需要采取前后和水平一体化、市场渗透、市场开发、产品开发以及合资经营的战略（见第三篇第7章如何进行产品战略规划）。
现金牛
位于第三象限的业务组，相对市场份额较高，但是处在低增长中。这类业务可以带来的价值超过了其需要的投入，所以我们称其为现金牛业务。很多现金牛业务可能是由于昨天的明星演化而来的，我们需要有效的管理使其长期保持强势地位。在很多特定环境下，产品开发战略有助于提升现金牛业务组的吸引力，不过当现金牛业务组转弱时，企业需要考虑采用收缩战略或者将业务进行剥离。
瘦狗
位于第四象限的业务组，相对市场份额较低，而且处在低增长状态。在所有的业务组中，其处于最不受重视的地位。如果业务组沦为瘦狗，收缩战略可能是最佳选择。

当通过完整的系统分析将各个业务组进行划分时，我们就能够清晰地规划系统中各个业务的使命，最终形成需求规划，为我们业务模型的设计和项目进度规划提供了非常重要的指导方向，并且为从产品规划的视角提出整个系统的开发计划做出了充分准备，使项目逐渐进入计划阶段。T.J.卡特赖特说：“计划往往在开始实施之前就无效了。这可能是因为对计划的期望太高，也可能是对计划的投入不足。”整套需求的规划过程，确保了在产品开发计划完成设计之前对可能的预期以及预期的影响进行了较为充分的评估，为产品设计铺平了道路。

需求的共识不仅仅是规划层面的问题，更是社会的、管理的、沟通的问题。在任何项目中，无论是从提升领导能力的角度，还是从提升沟通能力的角度看，达成共识的过程都是一个不断完善的过程，如果能处理得恰到好处，往往是双赢的结果。然而，有时它却极具挑战性，必须付出不懈的努力和智慧。如果你经历过很多项目，自然会明白获得一个新的商业机会是多么困难，而这些机会总是因为一些“不可能实现这个和不可能实现那个”从我们的手中悄悄溜走。达成共识的概念很清楚——要想达成共识，首先必须赢得尊重。让每个相关部门关键人物参与，并与他们和睦相处，激励并与之分享，用我们的热情去感染他们——这是一种高妙的艺术。
需求的共识和公司中其他事情需要达成共识一样，统一的愿景、同样的使命感和价值观、坦诚、沟通与分享，这些都是千万人亲身实践过的能帮助达成共识的好办法。如果从实践派的视角来看，需求达成共识实际上分成了很多琐碎的步骤，这些步骤包括：
1） 提出需求开发计划大纲
2） 提出针对性强的解决方案
3） 提出细化的解决方案
4） 对方案的研究和重新认识
5） 需求的协商与确认
……
需求的共识表面上看是执行性的工作，因为它充满了“规划”、“方案”、“研究分析”这些词，但它实际上是个管理性的工作，因为达成目标的背后是“沟通”、“分享”、“协同”、“激励”、“愿景”、“领导力”等。麦肯锡公司的7S构架中，战略、结构和系统被称为成功的“硬件”，而风格、技能、人员和共同价值观则是“软件”，我们可以看到麦肯锡的7S体系并不都是具体的，而大多数则是带有人文特征的。事实上在大多数项目中，整个需求达成共识的过程中，最关键的要素也是最具人文特征的要素——“如何赢得共识”。
在整个过程中，我们将充分利用我们的情商和智慧去解决诸多问题，下面我来一一为大家介绍。

2.4.1需求开发计划
不得不说，需求开发计划是最充满想象力、最能激发人灵感的工作，所以它一直是我最喜欢的产品管理工作之一。当每次开始设计需求开发计划，我的脑袋里总是像蒙太奇般放映未来即将实现的每个场景，甚至只是产品的一个小小的细节都如此令人振奋。
当需求规划一旦形成，我们就必须坚定不移地将这些规划执行，而设计需求开发的计划工作是对整个规划执行的支持的一个非常重要部分。任何伟大的规划都可能因为执行不力而付之东流，而为了执行的统一性、协同的一致性，我们需要一套完整的计划。
需求开发计划的定制并不是产品管理能够充分决策的。一般情况下，我们经常遇到需求计划违背开发原则的情况。这里我给大家的建议是，多和相关的部门沟通，从他们的思维角度去看问题，这样我们才能将整个需求的结构化体系拆成每个很小的部分，最后用时间节点将这些小部分统一起来。
在我们设计计划的阶段，我们必须考虑方方面面的利益相关者的利益和需要，很多公司甚至是比较大的知名公司也常常在这里犯错，他们或者是过多地关注股东的利益，或者过少地了解各个相关部门的需求，或者一些其他事件导致了考虑不够成熟，在计划设计之初就为计划的失败埋下伏笔。在很多公司中，不同利益群体间的利益是动态的而且是相互关联的。聪明产品管理者能够在基于股东满意的条件下创造高水平的需求开发计划，既能够创造更高的利润，同时又满足了来自各个方面的需求，这样的良性循环获得的收益是巨大的。

模板：《需求开发计划》讨论稿
1.需求确认
1）本模板适用的范围，达到的目标。
2）项目经理在本活动中的职责，项目小组成员的职责。
3）明确客户方参与需求调研活动的职责（有无决策权、所需配合的活动、所需提供的资源等）。
4）确认用户给定需求的文档（如协议、条件和合同条款，比如要交付的产品、日期和里程碑要求等）、功能需求、技术需求等。
2.需求活动的概述
（1）需求调研的方法
决定采取什么方式进行需求调研，即确定信息采集和分析的方法（如确定与客户交流的方式、沟通使用的表单、项目组业务流程分析表单等）。
（2）需求活动要求
1）收集相关技术需求，要求收集所需的功能点、约束和处理流程等。
2）收集用户的特殊需求。
3）分析用户原业务或工作流程。
4）分析所需建立的系统业务流程，建立系统范围和目标。
5）要求使用《CMM需求规格说明书模板》作为需求说明文档。
（3）需求周期计划
对本次需求活动拟定一个时间进度表，及各阶段所需完成的内容。
3.需求评审计划
1）确定需求评审小组成员及成员要求。
2）确定需求评审方式。
3）确定需求评审内容。
4.需求验收方式
1）确定验收方式。
2）确定验收记录表。
5.需求变更管理
6.项目组织和资源

2.4.2解决方案
建立一套解决方案如同其他事物一样，我们要以事实为基础，以分析为导向，最终得到解决的灵感。乔布斯认为，任何公司都能建立优秀的商业模式，但是总是因为这个不行、那个不可以，使企业的事业最终夭折。这样的现象经常出现在产品管理的方方面面。很多时候我们经常因为没有足够的耐心或者畏惧去思考问题而不断地回避问题，随着问题越来越多，以至于使业务偏离了预先的计划轨迹，最终导致商业模式崩溃。
任何解决方案都需要以事实为基础。如果你希望成为一个卓越的高级产品管理者，你需要认识到：事实是友善的、客观的，它并不会因为你的忽略而消失，而且正是由于问题的困难，你的工作才更有挑战性，这些困难将把你同其他平庸的产品管理者彻底区分开。实际上，事实是某种可跨越的鸿沟，你的智慧和能力则是桥梁。当我们深入思考某个问题的解决方案时，经常会陷入自己的认知结构困境里面，而很多好的点子隐藏在事实背后，我们只需要加以调查和分析便可以得出。但是很多时候，由于我们对看清楚事实的畏惧而丧失了发现这些点子的机会；人生也是如此。
解决方案的设计主要包括3个阶段：业务目标、业务能力探索、业务过程模型设计。业务目标即是需求开发计划导入的结果；业务能力的探索可以理解为企业的技术执行能力；业务过程设计主要指针对业务目标进行业务架构设计的过程。下面我来介绍一下业务过程模型的设计思想。
业务过程模型设计也可以理解为业务模型设计，我们可以根据业务流程的大小来定义业务过程模型。一般情况下，各个业务流程之间总是有所关联的，而我们需要区分对待每个流程。通常情况下，细化流程是一种比较高效的、而且是迟早需要的方法。业务过程可能是手动操作或者是自动执行的业务流，它至少包括一个输入流、一个输出流。当某个业务过程较为复杂时，它极有可能是包括了多个子过程的复合过程，此时，我们同样需要使用到结构化的思想将整个复合过程进行分解和重新组合，使业务结构清晰化。Polickoff等人认为，业务结构的清晰化对项目有至关重要的影响：“缺少体系结构模型，或者开发得很糟的体系结构模型，已经常常作为项目走向灾难的一个警戒信号。”

案例：货币兑换系统的需求解决方案
——改编于《需求分析与系统设计》

1.业务背景调查
各国货币之所以可以进行对比，能够形成相互之间的比价关系，原因在于它们都代表着一定的价值量，这是汇率的决定基础。官方汇率的国家，由国家货币当局（财政部、中央银行或外汇管理当局）规定汇率，一切外汇交易都必须按照这一汇率进行。在实行市场汇率的国家，汇率随外汇市场上货币供求关系的变化而变化。
2.业务目标
一家银行需要在它的门户网站中提供一个专用计算器，使其客户和普通大众能够查明，将一个输入金额从一种货币兑换到另一种货币时会获得多少金额。
3.业务能力探索
企业技术选用JAVA平台，拥有29位经验丰富的开发人员的团队，有成功金融类软件的开发案例。
4.业务过程模型设计
5.业务设计考虑点
1）货币兑换需要应用最新的汇率
2）汇率可能存在变化
6.业务过程设计草案
1）使用的汇率需要调用国际最新汇率，而其值为动态值。
2）应用程序可能依靠一个或两个网页来完成。在两个网页的情况下，第一个网页会使用户能够输入要兑换的金额，从组合框中选择“从”哪种货币“兑换”到哪种货币，然后单击“计算”按钮。接着，第二页会显示计算的记过，并提供一个选项来（如一个“重新开始”按钮）来回倒第一个网页。如果需要，则可以执行另一个计算。
3）在一个网页的解决方案中，表单将包含一个计算结果域，它不能被用户编辑，甚至有可能在一开始是不可见的。当用户单击“计算”按钮时，这个结果域将显示兑换结果的值。
7.业务过程用例格式
001 前台——注册
设计样式：图示说明
用例名：该用例的名称
涉众用户：如游客系统等系统中涉及的角色
前置条件：用户使用该功能前的状态
后置条件：用户使用后的状态
正常事件流：如用户将会进行什么样的操作，系统将会如何处理等
异常事件流：如用户未进行什么操作，将有什么样的反馈等

案例：使用用例捕获业务需求
——Thomas Behrens，首席技术官，Alpheus解决方案
来自Rational Edge：这篇文章基于Simpay（一个通过移动电话操作的支付系统的工作项目）的业务需求经验，大致描绘了关于捕获业务需求的7个实用原则。

假定你已经有需求工程规范的一些经验，而且你突然面对一个包括多个公司，并跨越不同商业领域的重大业务需求方案时，心里一定会想：用例是否会在这个项目中使用？我应如何决定用例粒度的正确层次？我应如何构建用例模型？我必须裁剪标准的 IBM  Rational Unified Process 或 RUP以达到交付标准吗？这篇文章提供者Alpheus（一位国际性的IT顾问）就如何在Simpay（一个可共同操作的手持电话支付系统）组织需求工程项目中应对这些问题进行了深刻地思考。他总结了我们在项目中所学的知识，成为七个实用的原则，他将举例说明你怎样在你自己的业务需求计划中取得成功。

该论述假定读者对需求工程、使用用例及对RUP的基本协议都有很好的理解。

图2-3给出了Simpay商业语境的概观。Simpay 在整个系统中处中心位置，它使用开放的接口，来整合手持电话商业要求者（代表多个零售商及[或] 内容供应者）和手持电话操作者（代表并认证最终客户），成为在线金融交易。Simpay 为支付认证，它为手持电话操作者与手持电话商业要求者提供各种资金流相关的服务。

图2-3Simpay 商业语境概观

业务需求过程被嵌入到一个把支付解决方案（如Simpay 产品）转变进入市场的大型过程中。产品展现了一个使用手动或自动过程的从头建造的新业务。由于预算必须控制得恰到好处，因此决定延期实现确切的自动化过程，直到业务已经被建模。
整体项目及商业特性可以摘要为：
多公司参与。
重视规模方面（支持约二亿八千万客户）。
拥有虚拟团队的多国公司。
名誉方面的潜在影响。
覆盖多重专家领域（举例来说，无线通信、财政服务）。
规则加强器，拥有多种不同的法律约束。
这些特性表达了许多关于建立所有企业涉众、共同的、一致的业务需求集合的重要性和可见性。
现在，我们来介绍一个与RUP 结合的过程，它跨越了Simpay从商业想法到产品部署的项目生命周期。我们把活动和交付产物映射到 RUP的四个阶段（初始、精化、构建和产品化）及它们各自的里程碑。RUP 活动和交付产物最初被简述为软件开发过程，即使项目已经有一个非常宽泛的范围（举例来说，一个交付产物是新公司的建立，如Simpay Ltd.），但是在执行过程中，活动和交付产物有时大幅度地偏离 RUP，而且这个与 RUP最佳实践相反的进程并非可重复的。 许多个别交付产物在重复的/增量的基础上产生，提供了早期的评审、验证和质量保证，并且偶尔依靠早期的活动启动。
当我们想要在业务层次上捕获需求，而不指定特定交付产物是手动的或自动的，就可以使用 RUP 业务建模规范作为我们的参考规范，并用需求工程的一些元素进行强化。对于我们定制的交付产物结构，参见文章的补充内容。
下面，我们将讨论由我们的经验总结的实践原则。它们将会帮助你：
为你的业务需求寻找正确的边界（原则 1：得到正确范围）。
适当结构化你的用例模型（原则 2：向你的用例目标和原则挑战； 原则3：使用需求属性决定最好的用例模型）。
进一步详细说明你的业务需求（原则 4：分而治之：通过业务参与者分解）。
适当描述你的业务用例（原则 5：用例描述：阐明“ 是什么”，而不是“如何做”）。
连接你的业务用例，避免冗余，并确认你的需求（原则 6：提出域模型，以及原则7：使用实体的生命周期）。
原则 1：确定正确范围
需求管理的目的是为了确定正确范围。边界在哪里呢？谁在里面而谁在外面呢？这是更高层次的抽象。你要明白在范围方面很小的变化，就可能为你带来重大影响，如工作量的增加，工期的缩短等。
让我们回顾图2-3，这次把它当做一个市场视图。这个视图显示购买（购物相互作用）和付款的相互作用；它显示出Simpay是支付中介。现在，比较图2-3与图2-4，除了使用不同的记号（UML）之外，图2-4 显示了两个不同的语境。图片上方是具有销售功能的商人的语境，它在购买商品用例中表现；图片下方是 Simpay 拥有的支付功能，用请求支付用例表现。

图2-4商业语境和 Simpay 语境

如果你认真地看，将会看到这个特征把Simpay从市场视图分为两个部分：Simpay 产品和 Simpay 有限公司。我们发现当 Simpay 产品不仅仅被Simpay有限公司（也就是，中心实体）需要，也被移动运营商及移动商家银行实体需要时，这种区别是必要的。同时，这些实体能识别到产品的功能；因此，所有的三方都在项目范围内。
这是在斤斤计较吗？不！它帮助我们清晰地建立项目边界。这意味着我们可以从早期开始，就能避免不必要的讨论。在事后，这些区别可以看得很清楚，除了新的业务活动，为涉及需求活动的当事者确定边界。然而，这是值得研究的工作。

原则 2：挑战你的用例目标
一旦你确定了范围，就可以开始确定用例和参与者。一个通常的问题是用例模型爆炸式快速增长，特别当你正在业务需求的抽象层工作的时候。很快，你将会发现你需要表达很多内容。从字面上，停留在你的用例模型的顶层以避免“700 用例并发症”。如果你的用例模型正在爆炸式增长，你应该挑战你的用例粒度。对于 Simpay来说，在最高抽象层，我们以大约20种主要用例作为结束。记住，一个用例传递值的一些东西给参与者；它为参与者实现一个目标。确保所有用例目标都在相同的层次上，并且对于业务建模来说所有目标都在抽象层上。
有一个来自 Simpay 语境的具体实例。支付可以立刻实现——支付授权和支付捕获同时发生，或延期实现——授权在捕获之前发生。图2-5 显示了一个可能的用例图。然而，请注意用例所表现的目标并不在同一层次。商家的目标是接受支付。他必须服从管理规则，并把支付事务，分离为捕获之后的独立授权，但这可能不是他乐意的。同时，你被迫表达在请求支付授权和请求支付捕获之间的一些关系。一个简单的解决方案是把这两个用例，结合为一个称为 Request Deferred Payment的用例。你以更少的用例完成，并进一步得到易于理解的用例建模。

图2-5不同的目标层次

如果在授权和捕获之间有一个长的时间间隙，那是什么呢？这你无须关心！时间间隙并不是你分隔用例的指示器，尤其是业务用例可以长期运转时。决定是否分隔用例的本质标准是它们的目标是否不同。
导致用例膨胀的另外一个危险，我称之为“睡莲并发症状”。当你为一个用例找到一种变化的时候，它就开始了；在 Simpay 例子中，它可能是支付发生的通道（例如，SMS、WAP）。你可能马上被我们例子中的多用途用例所诱惑（要求使用WAP、SMS等方式立即支付）。也可能存在更多的维数。很快，你就可以像睡莲覆盖池塘一样，覆盖你的用例图。相反，向目标挑战。如果你做些分析，将会发现目标对于所有这些用例都是相同的。把焦点集中在本质的用例上，稍后你会知道表现这些变更的更好的方法（举例来说，在用例描述的特别需求部分）。
同时，确定支持目标，如维护重要的业务实体，并把它们排除在外，使之独立并使用自己的图支持用例包。

原则 3：使用需求属性决定最好的用例模型
需求属性包含需求信息。优先级：显示一个需求对于商业用户有多重要；迭代：表明需求分配到哪个迭代；稳定度：指出哪些需求可能遭受变更，此外还有更多的属性，但是，让我们把目光集中到上述三个属性上。请确定你在坚持不懈地为你的用例捕获这些属性，因为它们可以使过程变成更轻松。特别地，你将时常会有关于如何构建用例模型的多种选择；当你这样做时，用上述的属性定位你的用例模型。这将产生最少的重构工作，并聚焦于你的工作。
实际上，考虑下列的指导方针有助于你做出选择：
如果任何的这些指导方针违背原则2，并导致用例增加，不要应用指导方针！
如果两个用例有不同的优先级，避免合并它们。
如果两个用例被分配到不同的迭代中，避免合并它们。
如果两个用例具有不同的稳定性等级，避免合并它们。
不要为取得不稳定用例的模型花太多时间；这个功能可能根本上不需要改变。现在，把焦点集中在稳定用例上，以得到正确的模型。
记住：你如何重构用例模型将会影响其他的工作。业务用户将不得不找到适合新模型的方法，对于不同的可交付变量的追踪也将需要被更新。从一开始就正确地构建模型，也将节省其他人的时间。
在上面的例子中，我们坚决反对把延期和即付功能归并到一个单一用例中（如，请求支付），因为“初始Simpay开发，可以而且也会包括延迟的或直接的支付”可能很快会被产生；无论选择哪种支付机制，其他的将是以后版本的范围。这种用例反复属性的变化，导致分裂为即付请求和迟延支付请求。
原则4：分解和规则——通过业务参与者分解
现在你有一个结构良好并可以理解的业务用例模型。接下来你要往哪里去呢？一件重要的事情是不要把功能分解到你的用例模型中；即，不要把你的用例打破成较小的部分。这样的部分将会变成孤立的，违反用例步骤的最重要优点之一：在参与者的目标语境中呈 现需求。相反，答案是递归地在当前语境中，基于用例步骤重新应用。
让我们回过头看看图2-5。底部的 Simpay 产品语境显示由Simpay 有限公司、移动运营商和移动商家银行实现的Simpay 产品。这些实体的 RUP 术语是 业务参与者。这些业务参与者合作完成 Simpay 产品功能。一个，二个，或所有的业务参与者，都参与每个 Simpay 产品用例。通过这一信息，你可以为每个业务参与者（由Simpay产品语境分配的）产生一个语境。每个语境由下面二者建立：（1）通过业务参与者划分用例，（2）从现有的业务参与者派生出新的参与者。这个过程在图2-6 中举例说明，它为移动操作者显示了一个实例结果。带有两段用例和一个新参与者（Simpay 有限公司）的新移动运营商语境已经由更高抽象层派生出来。现在你能分开控制（相互调用）新的语境。

图2-6业务参与者划分

这与功能分解有什么不同吗？是的！取代在Simpay 产品语境（不是由参与者目标激发的）创建孤立部分的是，你已经用新参与者表现的精确目标，创建了更小的域。看看移动运营商语境的结果。很明显，Simpay 有限公司代表移动业务需求方（依次代表贸易商）做这些事情。然而，移动运营商的领域是自我包含的；它不需要了解Simpay 有限公司参与者做什么。相反，功能分解方式将把用例分解成许多部分：获得商业细节、进行外汇交易、授权支付、捕获支付。哪种方式更适合管理方案范围呢？

原则 5：用例描述是陈述“做什么”，而非“如何做”
很幸运，我们拥有感兴趣的业务代表，他们很快就适应了用例方式和有能力的技术队伍，他们的目标是把需求自动翻译成科技规范。然而，如同它被生成一样，业务代表尽可能地由状态激发，而且科技队伍对于强加于他们之上的不必要限制因素感到不安。用例通过描述产品做什么来展现需求，以达到参与者的目标。“做什么”和“如何做”间的产品活动是人们（特别是全球性的分布化团队）不太清楚的一些事情，误解是正常的。这里有四种类型的指导方针可以帮助我们避免这些错误：

业务需求交付产物的结构
Simpay 产品（如这里所示）业务需求的可交付文档，采用了UML类图结构。过程框架和功能架构是高层次的业务需求文档，相当于针对 Simpay 产品的RUP业务视图和业务用例模型。在产品定义中捕获详细说明的业务需求，产品定义是接近于三个业务参与者（在Simpay中作为实体引用）：Simpay有限公司，移动操作者和移动业务需求方）的业务用例模型的文档集。对于 Simpay 有限公司，产品定义捕获了在RUP中引用、作为业务分析模型的东西。标准的 RUP 交付产物内容已经被修改，因为：
1）业务需求存在于两个抽象层面上（例如，Simpay 产品和移动电话操作者或Simpay 有限公司或移动业务需求方）
2）在第二个抽象层上要求两个不同层的细节：
a）一个层次是为 Simpay 有限公司确切描述，如何建立业务需求，或者通过技术解决方案自动实现，或者由操作者手动编写。
b）另一个层次主要是为移动操作者和移动业务需求方，描述设计准则（不包括个别实体）。

特定的自然语言表达有技术内涵（比如，回路）。如果你使用这些表达，确定他们在作为技术设计建议时不会被误解。
业务用例描述商业流；它们决定谁是信息的来源，以及谁是目标。它们没有暗示流的技术实现。没有明确定义信息是否要推或拉，信息交换是批量的或在线的，是否要使用缓存。这样的技术性决断主要关联到非功能需求。确定人们理解业务用例中的词，例如联系、请求，不要为基本的技术交流基础设施暗示技术约束。
争取涉及参与者及产品间的简单交流模式。尝试遵照同步请求/响应沟通模型。这暗示一个请求的响应在用例描述持续情况下，或者被接收，或者不被接收（举例来说，在超时的情况下）。当用例已经在它的描述中继续前进时，它不可能接受响应。请求的表达是充分的，并且它简化了描述。应强调的是，它并不暗示同一模型的技术性实现。
当你为用例步骤编号时，人们通常认为你正在下令应该如何完成功能。然而，用例步骤的顺序通常仅仅关系到参与者的下一个交互。当在这样一组步骤的特定顺序被托管时，请习惯于跟随明确的状态。
交流这些指导方针是重要的。对于 Simpay 来说，我们在产品概述文档（见页面边栏）捕获它们。在RUP中最适合做这件事的地方是用例模型、指导方针文档。更为重要的是，如果你正工作于定制的过程之中，要有一个试验。选取一个用例，并努力与整个队伍前进一致，这样每个人都会对你将如何生成事务及管理期望，感到满意。
原则 6：提出域模型
在 RUP 中一个域模型（见图2-7）被定义为：在域的语境中捕获最重要类型的对象。域模型是业务分析模型的一个子集，业务分析模型包含描述业务参与者（见原则4）和业务实体如何获得用例功能的业务用例实现。域模型很有用，即使你不提出业务用例实现也是如此。它通过为你的用例描述提供具有精确含义的通用词汇术语，来连接你的各个用例。域模型确保相同的术语指向相同的业务实体，正好也捕获如下类型的需求：
业务实体及其多样性之间的联系（举例来说，一个移动用户使用一个或多个移动电话）。
限制因素（举例来说，一个支付不能够超过一个特定的数值）和推导规则（举例来说，利息计算），尤其当这些不仅仅与一个用例相关时更是如此。
结构化你的域模型文档，为这一信息（见到图2-7）加入占位符。在我的经验中，业务用户对这些细微改进的形式感到相当满意，而且它为你提高稳定性和完全性检验：

图2-7域模型图和相关文本

所有的业务实体及其属性是否都已经定义？
你是否已经捕获了所有的联系？
所有涉及的业务实体是否至少在一个用例中？
所有涉及的业务实体是否都存在于域模型的用例中？
当创造域模型的时候，除了根据常识和读者的偏好之外，你可以使用下列的指导方针：
使用图帮助描述，尤其是显示业务实体间的彼此联系。
宁愿冗余的泛化；否则，你可以从业务用户那里要求。
对于简单的关系类型使用属性；否则，将会使图混乱。
当属性的类型会明显避免制造困惑时，忽略它们。
如果识别符（比如用户ID）与商业无关，忽略它们。
只有当参与者名字有助于澄清语境的时候，才使用它们。否则，意味着把业务实体作为参与者命名，以避免弄乱图。
产生相关条目的简单导航技巧。域模型将会时常被用于查找信息。对于 Simpay来说，我们使用IBM Rational Rose为域模型捕获信息，使用IBM Rational SoDa来产生简单的导航文档。
一个域模型如何与一个术语表相关联？一个术语表定义了项目中使用的重要术语。以这个定义为基础，一个域模型是术语表中术语的一个子集。但要避免冗余：在术语表或域模型中定义一个条目，但是不要在两者里面都下定义。通常，当你知道更多关于你的商业域时，术语从术语表转移到域模型。然而，你的术语表对于那些不存在于业务实体中的术语，仍然是有用的交付产物内容。

原则 7：使用实体生命周期
实体生命周期在商业规范中未得到充分利用，但是，一个好的解决方案可以用UML状态图来表示。业务实体（举例来说，一个移动电话使用者）通常有跨用例的生命周期。一个在状态之间的用例过渡通常是不同的，状态图给一个统一视图，它描述你的重要业务实体在哪里、如何被操纵。图2-8 显示一个关于移动使用者业务实体的例子。转变表现了维护移动用户的用例，并在不同状态间转化它。

图2-8移动电话用户周期图

作为分析师，也可以使用状态图保持需求集的一致性和完整性。同时，为了保证需求的完备性，我们也许要提出一些问题：我的业务实体是如何成为实物的呢？我是否已经错过了一个重要的状态？我是否已经描述我的用例中支持的所有转变的所有状态？我是否错过了影响转变的特别条件？
限定最重要的业务对象的生命周期，而在你的文档中描写所有状态。你的用例将以正确定义的域模型术语，描述涉及的这些状态，在保持可读性的情况下，尽量减少歧义。一个用例描述（涉及图2-8 所示的实例）如下：

8.移动运营商确认移动用户并未被禁止
这种禁止状态指明了移动用户所处的状态，并为状态展现了一个非常精确的定义。根据参数选择，你可以使用格式来强调文本中的状态。
生命周期最好作为由业务实体定义（如图2-7所示）耦合的附录，置于域模型中。你能够使用IBM Rational Rose来维护状态图并文档化状态，而且你也可以使用IBM Rational SoDa 产生易于操纵的文档。
采用这种方式，当把实体生命周期置于业务用户之前时，就可以像技师一样，在没有做出需求时，平衡使用它们的好处。
一个对于未来的调查：通过模型驱动架构，你将会独立于一个特定的平台，受益于预先指定的精确状态。除此之外，可运行的 UML 将会使你在开始不惜代价地细分你的需求之前，确认你前面的模型。

2.4.3需求协商与确认
很多初级产品管理者总是容易忽视协商的影响，他们总是天真地认为好的解决方案一定能够达成共识，事实上他们已经走进了自我封闭的误区，历史上有很多美好的创意总是因为来自方方面面的阻挠而走向破灭，而当我们重新拾起问题时，大多数问题往往是沟通的问题。事实上，沟通是诸多管理方法中最有效的方法之一，产品管理者需要花很多的时间去沟通，他们需要高效地使团队中的关键人物达成共识，这样他的团队才能在项目中大展拳脚。
John Bradshaw说：“良好的沟通能力，是以发展的个人自觉及差异为核心的。优秀的沟通者知道自己内在作用和他人的外在作用。”杰克·韦尔奇认为，使命感将指引你往何处前进，而价值观所描述的则是引领你到达目的地的行动。一致的价值观和使命感是达成共识的关键，是赢的关键。沟通、充分的沟通是达成一致的价值观的关键，一致的价值观是达成共识的基础。
当我们克服了一致的价值观的问题，之后的事情便轻松许多。为了使整个流程规范化并方便沟通，我们还需要将需求文档以标准的格式书写出来。文档的作用并不是为了满足制度的需要，而是为了沟通和交流，所以我们需要使用标准的、容易理解的方式书写。此外，如果有必要，我们还需要对文档中列出的需求进行协商和修正，删除错误的需求，增加新发现的需求。需求文档不仅仅需要清楚明白，而且需要清楚地表示和分类，需要邀请利益相关者对文档进行复审并公开提出修改意见，这些将有助于最终需求达成。

小故事：语言与沟通——巴别塔的故事
——选自《圣经》

大洪水劫后，天上出现了第一道彩虹，上帝走过来说：“我把彩虹放在云彩中，这就可作为我与大地立约的记号，我使云彩遮盖大地的时候，必有虹现在云彩中，我便纪念我与你们和各样有血肉的活物所立的约；水就不再泛滥，不再毁坏一切有血肉的活物了”。上帝以彩虹与地上的人们定下约定，不再用大洪水毁灭大地。此后，天下人都讲一样的语言，都有一样的口音。诺亚的子孙越来越多，遍布地面，于是向东迁移。在示拿地（古巴比伦附近），他们遇见一片平原，定居下来。
有一天，有人提出一个问题：我们怎么知道不会再有诺亚时代的洪水将我们淹死，就像淹死我们祖先那样？“这有彩虹为证啊”，有人回答道，“当我们看到彩虹，就会想起上帝的诺言，说他永远不会再用洪水毁灭世界。”“但是没有理由要把我们的将来以及我们子孙的前途寄托在彩虹上呀”，另一个人争辩说，“我们应该做点什么，以免洪水再发生”。于是，他们彼此商量说：“来吧，我们要做砖，把砖烧透了。”于是他们拿砖当石头，又拿石漆当灰泥。他们又说：“来吧，我们要建造一座城和一座塔，塔顶通天，为传扬我们的名，免得我们分散在全地上。”由于大家语言相通、同心协力，建成的巴比伦城繁华而美丽，高塔直插云霄，似乎要与天公一比高低。没想到此举惊动了上帝！上帝发觉自己的誓言受到了怀疑，上帝不允许人类怀疑自己的誓言，就像我们不喜欢别人怀疑自己那样，上帝决定惩罚这些忘记约定的人们，就像惩罚偷吃了禁果的亚当和夏娃一样。他看到人们这样齐心协力，统一强大，心想：如果人类真的修成宏伟的通天塔，那以后还有什么事干不成呢？一定得想办法阻止他们。
于是他悄悄地离开天国来到人间，改变并区别开了人类的语言，使他们因为语言不通而分散在各处，那座塔于是半途而废了。

如同世界上大多数事物一样，需求也是动态的、有章可循的，并且有自己的个性。它的个性给我们的管理带来不少的麻烦，但是也是由于它总是在不停地变化，世界便充满了机会。抓住了需求就等于抓住了机会，不过前提条件是我们能够管理它。
需求必须被管理。需求是可分类的、变更的、需要组织和跟踪的，所以我们需要系统的方法对需求进行管理。需求管理主要分为几个方面：需求层次的标识与分类、需求文档的管理、需求跟踪与变更管理。之前我们详细说明了需求文档的构建，下面我们主要来介绍需求层次的标识与分类、需求跟踪与变更管理。

2.5.1需求层次的标识与分类
需求是复杂的。任何一个系统都包括了上千或者上万个看似简单的需求，所以为了高效地管理如此大数量的需求，我们必须对需求进行标识，并将其进行分类。通常，我们只需要按照某种标识方案进行编号即可。下面我来介绍两个标识方案。
1.序列号法
最简单的方法是赋予每个需求一个唯一的序列号，例如SRS-13。当一个新的需求加入商业需求管理工具的数据库之后，这些管理工具就会为其分配一个序列号（许多这样的工具也支持层次化编号）。序列号的前缀代表了需求类型，例如SRS代表“软件需求说明”。由于序列号不能重用，所以把需求从数据库中删除时，并不释放其所占据的序列号，而新的需求只能得到下一个可用的序列号。这种简单的编号方法并不能提供任何相关需求在逻辑上或层次上的区别，而且需求的标识不能提供任何有关每个需求内容的信息。
2.层次化编码法
这也许是最常用的方法。如果功能需求出现在软件需求规格说明的第3.2部分，那么它们将具有诸如3.2.4.3这样的标识号。标识号中的数字越多则表示该需求越详细，属于较低层次上的需求。即使在一个中型的软件需求规格说明中，这些标识号也会扩展到许多位数字，并且这些标识也不提供任何有关每个需求目的的信息。如果你要插入一个新的需求，那么该需求所在部分其后所有需求的序号将要增加。删除或移去一个需求，那么该需求所在部分其后所有需求的序号将要减少。但其他地方的引用将混乱，对于这种简单的层次化编号的改进方法是对需求中主要部分进行层次化编号，然后对于每个部分中的单一功能需求用一个简短文字代码加上一个序列号来识别。例如，软件需求规格说明可能包含“第3.2.5部分——编辑功能”，并将此部分编写成子模块文档，然后配置管理。
我们还需要将不同的功能分为功能性需求、数据需求、性能需求、安全需求或者其他需求，这样我们就可以从多个维度来对需求进行分类和管理。
此外，我们需要注意，对需求进行分类的目的是为了得到更好的管理和更高效的查询，是为了对需求变更管理和需求跟踪提供必要的支持，所以并没有任何一种标识和分类的方法是绝对完美的，每套方案都有赞成者和反对者，我们需要的方法是适合我们自身项目的方法，只要是高效的、能够减少管理成本的方法就是最好的方法。

2.5.2需求跟踪与变更管理
需求是变更的。在产品开发的任何阶段，当我们立足于满足当前用户需求的同时，需求已经发生了改变，就好比哲学认为人不可能跨入同一条河流一样。Macquarie认为，“由于需求变更而将项目沿着开发轨迹向回拖的下游开销总是增长的，且是呈指数增长的。改变一个刚创建的、还没和其他需求链接的需求仅仅是直接编辑的工作，而当同一个需求已经实现后再去改变它，就可能是令人望而却步的昂贵代价。”事实上，变更本身并不是问题，而如果没有进行变更管理却会带来很多麻烦。
任何原因都有可能导致需求的变更，比如市场竞争的变化、政策的变化、流行因素等。为了使产品开发能够适应需求的快速变更，我们需要有力的变更管理方案建立变更体系，包括变更请求流程、变更预测、变更影响分析以及变更实现流程。
每个业务变更流程必须有一套对应的变更说明文档，包括了规范化的业务用例文档、技术可能性分析说明文档、对项目整体影响的说明文档和变更成本文档。一旦需求变更的业务需求被接受，我们就需要将之结合到相关的业务模型，跟踪并管理实现情况。在很多大型项目中，建议使用需求管理工具帮助我们进行管理。

此外，为了保证需求文档到各种文档和模型的正确性和一致性，我们的需求必须可跟踪，至少应该保持用例需求和故障之间的可跟踪性。我们也可以使用需求跟踪矩阵的方法来进行需求的跟踪，其跟踪的条目可以是文本描述或者图形模型，我们可以在跟踪条目上添加外部链接，这样将使需求开发的全景图型更加清晰。